Al asumir un nuevo cargo ejecutivo, es posible que te encuentres con equipos de liderazgo que no funcionan de manera efectiva. Tres disfunciones comunes incluyen la delegación colectiva hacia arriba en un intento de evitar la responsabilidad, la baja energía colectiva y los conflictos entre departamentos de la organización. A continuación, se presentan algunas estrategias para que los nuevos ejecutivos aborden los equipos disfuncionales y mejoren su rendimiento.
Delegación hacia arriba: evitando la responsabilidad colectiva
Es común encontrarse con equipos que no están dispuestos a tomar decisiones y prefieren delegar hacia arriba. Esto va en contra del propósito de tener un equipo de liderazgo al que puedas delegar tareas, para que puedas enfocar tus energías y tiempo en cuestiones más estratégicas. Este comportamiento suele estar impulsado por un sistema de creencias compartido. Como nuevo ejecutivo, es importante diagnosticar las creencias predominantes que impulsan este comportamiento colectivo y comprender las condiciones que llevaron a la aceptación de estas creencias. Si los líderes anteriores castigaban en exceso o marginaban públicamente a aquellos que cometían pequeños errores o tomaban decisiones independientes, o si gestionaban a través de una cultura de miedo, los miembros del equipo sentirán que no es seguro tomar decisiones independientes y asumir la responsabilidad de las mismas. Cambiar esta cultura lleva tiempo. Como líder entrante, debes comunicar constantemente la necesidad de que los miembros del equipo tomen sus propias decisiones y empujen las decisiones que delegan hacia arriba de vuelta a ellos para que las asuman. Debes celebrar a aquellos que muestran los comportamientos de toma de decisiones que deseas y actuar como modelos a seguir. Lo más importante es crear un entorno en el que los miembros del equipo puedan debatir vigorosamente los problemas y tomar decisiones por sí mismos sin temor a represalias. El cambio cultural no es fácil, pero se puede abordar de manera más sistemática.
Baja energía colectiva: compromiso y participación
La falta de energía, compromiso y participación en el equipo de liderazgo heredado puede deberse a diversas razones. Es posible que los líderes anteriores no hayan establecido una marca común, metas claras, roles definidos y procesos de grupo, ni se hayan comprometido a mejorar las relaciones dentro del equipo. Es posible que no hayan sido efectivos en la obtención de recursos para apoyar al equipo, desde personal y presupuesto hasta aumentos salariales acordes al mercado. Como resultado, es posible que el personal existente haya estado trabajando arduamente sin recibir recompensas adicionales, lo que agota su energía discrecional. También es posible que hayan perdido credibilidad con su personal al promover la mediocridad y a personas que siempre dicen “sí” a puestos superiores, o que hayan sido desorganizados en las reuniones de equipo, tratándolas simplemente como informes de estado sin la participación del equipo de liderazgo en decisiones colectivamente importantes. Todos estos problemas pueden contribuir a que el talento afectado por los cambios retenga su energía discrecional y su motivación para rendir al más alto nivel. Si te encuentras con baja energía en el equipo que heredas, es importante diagnosticar las causas de esta falta de energía, compromiso y participación. No hay una solución única para aumentar la energía, y es posible que tengas opciones limitadas para cambiar el contexto que genera esta falta de energía. Si se trata de personas mediocres en puestos de liderazgo designados por líderes anteriores, es posible que debas reemplazarlos. Si las reuniones de equipo se llevaban a cabo de manera deficiente en el pasado, debes mejorarlas y permitir que otros líderes contribuyan a la agenda y las decisiones en las reuniones. Si hay falta de recursos, lo ideal sería haber negociado algunos recursos discrecionales antes de asumir el cargo para poder contratar personal clave o diseñar paquetes de compensación para retenerlos. Si el equipo está sobrecargado y cansado, deberás revisar los proyectos en curso y eliminar aquellos que consumen energía y que son menos importantes para liberar recursos y tener éxito en los esfuerzos más importantes. El camino desde la baja energía hacia el compromiso energizado no será fácil ni instantáneo. Deberás identificar las causas fundamentales y emprender esfuerzos de cambio selectivos, desde reemplazar personas hasta cambiar el trabajo realizado por el equipo. Al igual que con el desafío anterior de la delegación hacia arriba, deberás cambiar las creencias colectivas del equipo y demostrar, comunicar y reforzar de manera visible que su energía y esfuerzo discrecional serán reconocidos y recompensados, y que no se desperdiciarán sin motivo. Los enfoques para el cambio cultural y de creencias se discuten con más detalle en mi artículo sobre perspectivas de CFO.
De silos organizativos a un rendimiento sincronizado
En la actualidad, los gerentes se enfrentan cada vez más a un entorno empresarial volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés). En un mundo VUCA, los modelos jerárquicos tradicionales de organización es poco probable que sean adaptables y receptivos a las condiciones cambiantes. Ningún líder o nodo en la jerarquía por sí solo podrá procesar y filtrar la gran cantidad de información entrante para generar respuestas y acciones reflexivas, inmediatas y concertadas para adaptarse o remodelar eficazmente el entorno. Un buen equipo de liderazgo puede ayudar a procesar y filtrar diversas entradas dinámicas en perspectivas y suposiciones colectivas coherentes y ejecutar decisiones adaptativas en tiempo real. Muchos directores financieros que participan en mis laboratorios de transición señalan que han heredado organizaciones jerárquicas y fragmentadas. A menudo, cada miembro del equipo de liderazgo posee y protege celosamente su propia jerarquía y la información de su equipo, con poca coordinación entre ellos. La información se filtra lentamente a través de cada equipo y hacia arriba en la jerarquía; luego se procesa y a menudo se recicla en diferentes niveles hasta que se toman decisiones que luego deben fluir hacia abajo en la jerarquía. En el mundo actual de cambios rápidos y en red, este modelo tradicional de organización puede provocar retrasos en la toma de decisiones, oportunidades perdidas o incluso respuestas no adaptativas y erróneas a los cambios en el entorno empresarial. En resumen, muchos ejecutivos encuentran que los equipos y modelos de organización heredados no están preparados, son ineficientes y no pueden responder de manera oportuna en un mundo VUCA. El general Stanley McChrystal proporciona probablemente la mejor exposición sobre cómo resolver este problema de los silos organizativos y de equipo mediante la construcción de lo que él llama un “equipo de equipos”, como se menciona en su libro del mismo título. En un equipo de equipos, no solo los líderes de diferentes equipos o jerarquías están conectados, sino que también los miembros de cada uno de sus respectivos equipos están vinculados a través de relaciones de confianza y un propósito común con miembros de otros equipos para compartir información, interpretar y establecer una comprensión colectiva de la situación que enfrenta la organización, y luego emprender acciones colectivas para abordar las necesidades de la organización. Como se menciona en su libro, cuando se convirtió en líder del Comando Conjunto de Operaciones Especiales en Iraq, tenía algunos de los mejores equipos militares a su cargo: Navy Seals, Rangers, Fuerzas de Operaciones Especiales del Ejército, entre otros. Sin embargo, a pesar de estos equipos y de las ventajas significativas en vigilancia, tecnología y equipamiento, Al Qaeda en Iraq (AQI) estaba superando al ejército de Estados Unidos al aumentar sus operaciones mortales a través de redes descentralizadas. Si bien cada equipo en el comando de McChrystal era excelente por sí solo, el estilo de trabajo en silos de los equipos en el campo y los analistas de inteligencia en la base o en otros lugares llevó a que solo una fracción de la inteligencia recopilada se convirtiera en información oportuna para atacar a los adversarios; además, la propiedad de los recursos en diferentes jerarquías de equipos no significaba que los mejores recursos disponibles se desplegaran de manera efectiva para la misión colectiva de destruir a AQI. McChrystal y su liderazgo mejoraron drásticamente la capacidad estratégica y operativa al aumentar sustancialmente las misiones ejecutadas de manera efectiva por mes al reorganizarse para crear un equipo de equipos. Esto se logró aprovechando cuatro principios organizativos clave: aumentar las relaciones y asignar personal en diferentes equipos para fomentar la confianza entre individuos de diferentes equipos, establecer un propósito común claro, crear una conciencia compartida a través del intercambio transparente de información y empoderar la ejecución en todos los niveles de la organización. Para fomentar la confianza y la conectividad mutua entre los equipos en los niveles más bajos de la jerarquía, McChrystal estableció roles de enlace entre los equipos, a menudo asignando a un miembro destacado y calificado de un equipo a otro equipo. Con el tiempo, esto generó respeto mutuo y puntos de conexión entre los equipos. En segundo lugar, aunque los equipos individuales tenían un gran compromiso y orgullo en su propio equipo, McChrystal y su liderazgo comunicaron de manera efectiva el propósito común de ganar colectivamente contra AQI. Si bien el éxito individual o del equipo era importante, el éxito general sobre AQI se convirtió en el criterio principal de éxito. En tercer lugar, y quizás lo más importante, McChrystal y su liderazgo transformaron el intercambio de información en todo el comando. Al comienzo de su mandato en 2003, la reunión diaria de operaciones e inteligencia, una reunión regular en la que se integra todo lo que hace un comando con lo que sabe, se realizaba a través de una pequeña videoconferencia entre la sede en Fort Bragg, algunas oficinas en Washington DC y las bases más grandes en Iraq y Afganistán. McChrystal y su liderazgo ampliaron esta reunión a través de instalaciones de comunicación seguras para que numerosos miembros en diferentes niveles del comando pudieran acceder a ella desde sus computadoras portátiles, e incluyeron a numerosas agencias y embajadas. Para el año 2005, la reunión diaria incluía a casi 7,000 participantes. En estas reuniones, se asignaba un tiempo de cuatro minutos, dividido en un minuto de actualización y tres minutos de discusión entre los participantes sobre observaciones y problemas. Esta reunión creó una conciencia compartida del campo de batalla y la batalla diaria entre los participantes, lo que permitió acciones de seguimiento más enfocadas y adaptativas. El cuarto elemento de la transformación fue la ejecución disciplinada y empoderada. Aprovechando la conciencia y visibilidad compartidas, se permitía que aquellos más cercanos a los problemas y oportunidades se autoorganizaran para responder a las oportunidades sin tener que obtener aprobaciones de arriba hacia abajo. Se alentaba a los individuos y equipos a hacer las “cosas correctas” con “supervisión de lo que hacían pero sin interferir en cómo lo hacían”. Estos cuatro dispositivos organizativos aumentaron drásticamente el rendimiento del equipo en el campo de batalla. Al igual que superar la delegación hacia arriba y la baja energía del equipo, pasar de los silos organizativos a un rendimiento sincronizado no es una tarea fácil y lleva tiempo y liderazgo. Requiere cambios en múltiples niveles en lo que los miembros del equipo creen y cómo están organizados.
En resumen, los ejecutivos entrantes heredan equipos de liderazgo y equipos extendidos con diferentes niveles de rendimiento. Desde la delegación hacia arriba, hasta la baja energía o los silos organizativos, varios factores pueden socavar el rendimiento del equipo. Abordar estos problemas no es fácil y requerirá que determines las causas fundamentales del rendimiento actual del equipo y luego selecciones respuestas variadas que pueden ir desde cambios en las personas y la cultura hasta la conectividad organizativa, el intercambio de información y el empoderamiento individual para mejorar el rendimiento del equipo.
