La digitalización afecta casi todo en las organizaciones de hoy en día, lo que hace que capturar sus beneficios sea única y compleja. Aquí están los aspectos más importantes que las empresas ganadoras consideran.
Pocas empresas necesitan que se les vendan los beneficios de la digitalización. La investigación de McKinsey muestra que las empresas tienen ambiciones elevadas: esperan que las iniciativas digitales entreguen un crecimiento anual y eficiencias de costos del 5 al 10 por ciento o más en los próximos tres a cinco años. Sin embargo, a pesar de las inversiones a menudo sustanciales que las empresas han realizado en iniciativas digitales, pocas ven ese tipo de crecimiento. Esto se debe a que poner en marcha el motor para digitalizar a gran escala es única y compleja. Dado que lo digital afecta tantas partes de una organización, cualquier programa digital grande requiere una coordinación sin precedentes de personas, procesos y tecnologías. Una estrategia para aumentar los ingresos de los segmentos de clientes de alto valor, por ejemplo, requiere conocimientos basados en análisis sobre qué viajes de compra generan el mayor valor, una visión clara y un plan sobre cómo capturar ese valor, y tecnologías y herramientas para digitalizar las interacciones con los clientes. También se necesitan nuevas capacidades y equipos para gestionar y coordinar la entrega de esos viajes en toda la organización.
Por supuesto, adaptarse con el tiempo siempre ha sido esencial para el éxito corporativo. Sin embargo, mientras que la esperanza de vida corporativa promedio ha estado disminuyendo durante más de medio siglo, los datos de Standard & Poor’s muestran que fue de 61 años en 1958, 25 años en 1980 y solo 18 años en 2011, la digitalización está ejerciendo una presión sin precedentes sobre las organizaciones para evolucionar. A la tasa actual, el 75 por ciento de los incumbentes del S&P 500 desaparecerán para 2027. Eso significa que gestionar la transición hacia un modelo de negocio impulsado por lo digital no solo es fundamental para vencer a los competidores, sino crucial para la supervivencia.
En nuestra experiencia, las empresas que han logrado hacer la transición con éxito para convertirse en empresas digitales de alto rendimiento son capaces de orquestar seis bloques de construcción: estrategia e innovación, el viaje de decisión del cliente, automatización de procesos, organización, tecnología y datos y análisis. Ahora, no todas las iniciativas digitales requieren que cada bloque de construcción se desarrolle y se utilice en el mismo grado. Algunos bloques también servirán como puntos de partida más naturales, según las circunstancias de una empresa, por ejemplo, una empresa cuyas limitaciones de TI dificultan ofrecer una experiencia de cliente de vanguardia naturalmente querrá centrarse primero en los elementos de tecnología y proceso. Pero hemos descubierto que este marco proporciona a los ejecutivos una estructura coherente para reflexionar y gestionar programas digitales a gran escala.
La estrategia digital es intrínseca a la estrategia empresarial hoy en día. De hecho, el 90 por ciento de los líderes digitales (en comparación con el 60 por ciento de todos los líderes) han integrado completamente lo digital en su proceso de planificación estratégica. Las mejores estrategias digitales no se basan en análisis pasados, sino que comienzan desde cero y establecen una visión basada en dónde creen que es probable que cambie el valor en los próximos tres a cinco años. Evalúan a nivel granular dónde es probable que se interrumpa el valor dentro de su propio negocio y mercado, y aíslan dónde y cómo competirán. Las estrategias digitales efectivas priorizan un puñado de intervenciones donde el negocio puede aprovechar oportunidades significativas (y desinvertir o reducir la exposición en mercados donde el valor está disminuyendo), luego crean un modelo de negocio habilitado digitalmente a su alrededor. Eso podría significar crear una nueva forma para que los clientes compren un producto, ingresar a nuevos negocios o aprovechar ventajas competitivas como datos propietarios de nuevas formas. Por ejemplo, un gran minorista revisó activamente su cartera y decidió desinvertir en su negocio de electrónica de consumo cuando vio que los márgenes se estaban erosionando. Luego invirtió en un minorista en línea cuando se dio cuenta de la fuerte trayectoria de crecimiento del comercio electrónico en el sector. Cuando GE identificó un objetivo estratégico en el que necesitaba trabajar, establecer conexiones más profundas con los tomadores de decisiones, diseñó una red social en toda la empresa que aprovechaba las conexiones y relaciones con los clientes en su base de empleados de 300,000 personas. Esa enorme red interna dio a los vendedores y gerentes de cuentas una ventaja significativa para establecer nuevas conexiones y proporcionó al marketing un retorno que fue aproximadamente 350 veces su inversión.
Nuestros estudios muestran que las organizaciones capaces de comprender y actuar hábilmente en los viajes completos de los clientes pueden obtener enormes recompensas: aumentar la satisfacción del cliente hasta en un 20 por ciento y el crecimiento de los ingresos en un 10 a 15 por ciento, y reducir el costo de servicio en un 15 a 20 por ciento. Comprender esos viajes de decisión y las formas fundamentalmente diferentes en que los clientes se comportan, desde evaluar productos hasta vincularse con marcas, se está convirtiendo en la piedra angular de los negocios exitosos. Esa capacidad es probable que se convierta en un diferenciador cada vez más importante, ya que casi el 50 por ciento de todas las compras de empresas a empresas se realizarán en plataformas digitales para fines de 2015, y $2 billones en ventas minoristas se verán influenciadas por lo digital para 2016. Con tanta información disponible, las empresas pueden ser mucho más precisas en su alcance a los clientes. Al combinar un análisis profundo de datos e investigación etnográfica, los líderes digitales pueden identificar microsegmentos de alto valor, como madres primerizas con empleos a tiempo completo que compran principalmente en línea. Comprender cómo toman decisiones estos clientes, cómo compran, por ejemplo, o qué los influencia, permite a los líderes digitales adaptar sus enfoques. Un importante banco desbloqueó más de $300 millones en rentabilidad al aprovechar datos de clientes subutilizados y entregar mensajes de marketing dirigidos en varios puntos del proceso de toma de decisiones de compra. El banco utilizó los datos para informar cambios en las campañas de marketing.
La automatización de procesos empresariales puede resultar en una ventaja competitiva masiva porque las inversiones iniciales, cuando se implementan correctamente, pueden escalar rápidamente sin costos adicionales sustanciales. Con el tiempo, el rendimiento de costos puede mejorar hasta en un 90 por ciento a medida que el esfuerzo de automatización se expande a través de funciones anteriormente aisladas, reduciendo procesos redundantes. De hecho, están surgiendo nuevos modelos de negocio a medida que las empresas que generan ingresos a partir de la venta de activos físicos evolucionan hacia empresas de servicios que se centran en los datos como un activo. La digitalización de los procesos tiene menos que ver con la tecnología y más con la forma en que las empresas abordan el desarrollo. Si bien a menudo se asume que la automatización de procesos es un proyecto grande centrado en una plataforma importante, los líderes digitales en realidad generan valor rápidamente al centrarse en una serie de soluciones pequeñas pero importantes que se dirigen a viajes de alto valor para el cliente y expectativas (por ejemplo, disponibilidad en tiempo real y tratamiento personalizado). Esto va más allá de automatizar un proceso existente. Convertirse en digital a menudo requiere reinventar todo el proceso empresarial para eliminar pasos por completo o reducir el número de documentos requeridos. La automatización de procesos a velocidad requiere equipos pequeños que empleen técnicas de desarrollo ágil para construir continuamente elementos del producto como prototipos, luego probarlos y adaptarlos según los comentarios, a menudo en días o semanas. Cuando se ejecuta correctamente, la digitalización de procesos puede desbloquear un valor significativo al comprimir los plazos y eliminar duplicaciones o ineficiencias. Sin embargo, la digitalización es tanto sobre la satisfacción del cliente como sobre la eficiencia. Un importante jugador en el sector energético, por ejemplo, redujo en un 40 por ciento la rotación de clientes que se mudaron de casa al hacer que la renovación del servicio sea un proceso simple de dos clics accesible desde el sitio web de la empresa. De manera similar, un banco redujo su costo por nueva hipoteca en un 70 por ciento y acortó los tiempos de preaprobación de varios días a solo un minuto al digitalizar sus procesos de solicitud y decisión de hipotecas.
Las empresas saben que los modelos rígidos y lentos ya no son suficientes. El desafío es avanzar hacia una estructura ágil, flexible y cada vez más colaborativa mientras se mantiene el resto del negocio en funcionamiento. Los incumbentes exitosos se vuelven ágiles al simplificar. Permiten que la estructura siga a la estrategia y alinean la organización en torno a los objetivos del cliente con un enfoque en estructuras rápidas basadas en proyectos propiedad de grupos de trabajo que comprenden diferentes conjuntos de conocimientos, desde investigación hasta marketing y finanzas. Si bien las empresas a menudo se obsesionan con las “cajas y líneas” de la estructura organizativa, es más importante, y significativamente más difícil, centrarse en los procesos y capacidades. Tener una visión clara de lo que llamamos el Cociente Digital de una empresa es un primer paso crítico para identificar fortalezas y debilidades digitales y resaltar aquellas prácticas de gestión que pueden impulsar el rendimiento financiero. Por ejemplo, el 65 por ciento de los líderes digitales tienen una cultura que no teme correr riesgos y tienen una alta tolerancia para iniciativas audaces. Muchas empresas han establecido incubadoras o centros de excelencia durante las primeras etapas de una transformación digital para cultivar capacidades. Sin embargo, para tener éxito, estas capacidades deben integrarse en el negocio principal. AT&T abrió tres centros de innovación AT&T Foundry, en Dallas, Silicon Valley y Tel Aviv, para servir como incubadoras de aplicaciones móviles y software. Hoy en día, los proyectos en estos centros se completan tres veces más rápido que en otras partes de la empresa. Y después de haber probado ese modelo de innovación externamente a través de su incubadora, AT&T estableció un consejo de innovación tecnológica y un motor de crowdsourcing para infundir mejores prácticas e innovación en el resto de la organización. Otras empresas, como Nike, se transforman orgánicamente desde adentro. La compañía ha reconocido desde hace mucho tiempo la necesidad de tener recursos enfocados en iniciativas digitales, y estableció una división directa al consumidor que supervisa tanto las actividades en la tienda como en línea. Esa función luego creó un grupo de comercio electrónico dedicado con su propia estructura de liderazgo, que ha trabajado para profundizar y expandir su experiencia digital, impulsar un mayor comercio en línea y conectarse en toda la organización de Nike para crear experiencias de consumo líderes en el mercado, desde la aplicación SNKRS hasta la comunidad Nike+, que tiene decenas de millones de usuarios. Esos esfuerzos han dado sus frutos con tasas de crecimiento de ingresos de comercio electrónico de dos dígitos y ventas web anuales que superan los $1 mil millones en el verano de 2015. Independientemente del modelo que elija una empresa, el adagio “lo que se mide se gestiona” sigue siendo cierto. Las compañías digitales más exitosas son fervientes en cuanto a las métricas que se centran en el viaje del cliente, como el valor de por vida del cliente, el comportamiento omnicanal y la participación en las etapas del viaje de decisión.
La mayoría de los incumbentes han pasado por oleadas de transformación de TI en el pasado y comprenden que la renovación de la arquitectura heredada es un proceso de varios años. Sin embargo, el mercado actual fluido requiere tecnología que pueda impulsar la innovación, la automatización y la personalización mucho más rápidamente. Por lo tanto, los mejores están pasando a un modelo de TI de dos velocidades que permite el desarrollo rápido de programas orientados al cliente mientras evoluciona lentamente los sistemas centrales diseñados para la estabilidad y la gestión de datos de alta calidad. Esto generalmente significa que los equipos de TI de alta velocidad tienen la tarea de iterar rápidamente el software, lanzar actualizaciones en versión beta, solucionar problemas y errores en tiempo real, y luego volver a lanzar. Su objetivo es alimentar continuamente una infraestructura de desarrollo acelerado que pueda admitir implementaciones transversales instantáneas y toma de decisiones en tiempo real. Por ejemplo, un banco europeo creó un nuevo equipo que utilizó técnicas de diseño concurrente (en las que se completan múltiples tareas de desarrollo en paralelo) para crear un prototipo de un proceso de registro de cuenta, mientras utilizaba tecnología existente cuando era posible. Al probar este proceso con clientes reales en un entorno en vivo, el equipo pudo hacer constantes mejoras hasta que logró reducir el proceso de 15 pasos a 5. En menos de cinco minutos, los clientes ahora pueden usar un dispositivo móvil para abrir una cuenta, en lugar de esperar en una sucursal bancaria y completar papeleo.
Las empresas que hacen un uso extensivo de análisis de clientes ven una mejora del 126 por ciento en las ganancias en comparación con sus competidores. Las empresas que obtienen ese tipo de retorno son expertas en decidir qué datos utilizar (tanto dentro como fuera de la organización), enfocar los análisis en cumplir objetivos con ideas claras y útiles, y tener las capacidades y procesos adecuados para actuar sobre ellos. Eso requiere personas con los tipos correctos de habilidades, especialmente “traductores” que puedan articular objetivos comerciales y casos de uso con respecto a los requisitos de análisis y convertir los resultados de los datos en ideas comerciales. Con el Internet de las cosas y los nuevos desarrollos tecnológicos, los análisis están abriendo nuevas puertas para el crecimiento. Los analistas han predicho que la base instalada de dispositivos de Internet de las cosas crecerá de alrededor de 10 mil millones de dispositivos conectados hoy a hasta 30 mil millones de dispositivos para 2020. El monitoreo y la visualización en tiempo real, por ejemplo, están cambiando fundamentalmente la relación entre las aseguradoras y los asegurados. La telemática se utiliza en el seguro de automóviles para monitorear los hábitos de conducción en tiempo real; esto resultó en una reducción del 30 por ciento en reclamaciones en una compañía de seguros del Reino Unido, que informó que los clientes habían desarrollado mejores hábitos de conducción. De manera similar, los monitores de datos en los camiones de UPS se utilizan para ayudar a configurar las formas más eficientes de cargar un camión y enviar alertas cuando una pieza necesita reparación, antes de que se rompa.
Aunque cada uno de estos bloques de construcción es importante, el verdadero valor radica en poder integrarlos y gestionar las contingencias y dependencias interempresariales de una iniciativa digital a gran escala. La revolución digital ha dado lugar a un mundo interconectado que une a clientes, empleados, gerentes y sistemas en una red de complejidad y oportunidad sin precedentes. Dar sentido a esas conexiones y crear valor requiere un nuevo modelo interdisciplinario de trabajo que redefine cómo las empresas tienen éxito hoy en día.
Acerca de los autores:
Driek Desmet es director en la oficina de McKinsey en Singapur, Ewan Duncan es director en la oficina de Seattle, Jay Scanlan es principal en la oficina de Londres y Marc Singer es director en la oficina de San Francisco.
