El éxito de un negocio depende de la calidad de sus procesos y resultados en todos los niveles. La gestión de calidad garantiza la satisfacción del cliente, eficiencias operativas y un aumento en los ingresos. Sin embargo, no todas las organizaciones utilizan un enfoque estándar para la gestión de calidad. Por eso, APQC quiso comprender el continuo de prácticas y entrevistó a ocho organizaciones sobre el estado actual de su calidad, procesos y mejora continua. Esta serie de dos partes explora las prácticas y estructuras para la mejora continua y las funciones de calidad: estructura organizativa, garantía de competencia, cumplimiento de procedimientos, mejora continua, apoyo a los trabajadores en el sitio y medición de indicadores clave de rendimiento (KPI). Este primer artículo analiza tres de las prácticas y estructuras: estructura organizativa, garantía de competencia y cumplimiento de procedimientos.

Estructura organizativa

Cuanto más alto en la organización se encuentre el grupo de mejora continua y calidad, mejor será el rendimiento de las medidas de calidad. Para comprender la estructura de calidad y mejora continua de las organizaciones, preguntamos: ¿Dónde se encuentra el grupo(s) responsable de la mejora continua y calidad en la estructura de la organización? Los resultados indican una amplia variedad de respuestas. La mayoría de las organizaciones tienden a tener un equipo centralizado de mejora continua y calidad que trabaja directamente con las unidades de negocio para implementar prácticas estándar en cuanto a competencia, procesos y procedimientos. Desafortunadamente, esto significa que la mayoría de las organizaciones tienen un apoyo limitado por parte de la alta dirección. En su lugar, tienden a depender de expertos en la materia dentro de las unidades de negocio para complementar al personal y servir como impulsores para establecer y fomentar la adopción de prácticas estandarizadas. Por ejemplo, una de las organizaciones químicas y de materiales en el estudio utiliza un Centro de Excelencia centralizado para proporcionar gobernanza y actuar como fuente de sus estándares y herramientas. También depende de personal descentralizado dentro de los negocios para actuar como consultores y servir como expertos en la materia para ayudar a los negocios a implementar los estándares y adoptar las mejores prácticas.

Garantía de competencia

Sabemos que las organizaciones que trabajan en industrias altamente técnicas y a menudo reguladas desarrollan con frecuencia competencias a nivel empresarial para su personal. Esto aumenta las capacidades de la organización y ayuda a garantizar el cumplimiento de los requisitos. Se les preguntó a los participantes cómo describen sus programas de garantía de competencia (por ejemplo, capacitación, habilidades, pruebas y certificaciones). En general, los participantes estaban distribuidos de manera equitativa en el espectro de programas de garantía de competencia. Sin embargo, algunas organizaciones tenían modelos de competencia bien desarrollados que se integraban en las descripciones de trabajo, la capacitación y las evaluaciones de desempeño. Por ejemplo, el equipo centralizado de ejecución de estrategias de una compañía de energía establece un conjunto básico de competencias centrales que se alinean con los valores de la organización. Luego trabaja con recursos humanos y las unidades de negocio para desarrollar estándares de competencia y capacitación para todas las principales funciones laborales. Durante el proceso de revisión de desempeño, los empleados son evaluados en función de las 7 u 8 competencias centrales para cada nivel dentro de la organización. Las competencias son en realidad comportamientos que se alinean con los valores de la organización y tareas específicas de cada rol. Para mantener la relevancia de la capacitación, todos los programas se evalúan cada dos años para mantener la acreditación. Aunque las competencias centrales y la supervisión provienen del liderazgo en capacitación y operaciones, los gerentes son responsables de sus programas de capacitación específicos y el grupo de capacitación brinda facilitación.

Cumplimiento de procedimientos

Uno de los mayores desafíos de los estándares unificados es asegurarse de que el personal realmente utilice los estándares en sus trabajos diarios. Por lo tanto, se les preguntó a los participantes qué actividades utilizaban para garantizar el cumplimiento de los procedimientos y cuáles fueron exitosas. Aunque la mayoría de las organizaciones tienen un grupo centralizado de cumplimiento que trabaja con las unidades de negocio para garantizar el cumplimiento de los procedimientos, la naturaleza de los grupos centralizados varía ampliamente. Por ejemplo, una de las organizaciones de energía utiliza dos equipos centrales de auditoría (auditoría corporativa y auditoría de operaciones) para garantizar que los trabajadores de primera línea utilicen los procesos descritos en sus manuales de procedimientos. Los dos equipos de auditoría trabajan con las unidades de negocio para realizar monitoreo en el sitio y análisis de causa raíz sobre el cumplimiento de los procedimientos. Para mantener sus procedimientos relevantes, los manuales de procedimientos se actualizan de manera cíclica, y aunque un director o gerente es responsable del manual, confían en los empleados de primera línea (por ejemplo, ingenieros) para garantizar que el contenido refleje cómo se realiza el trabajo. Otra organización de energía llevó su programa de cumplimiento de procedimientos un paso más allá y desarrolló un programa de seguimiento de comportamientos que recopila más de 500 observaciones para cada sitio semanalmente. Además de las observaciones de los trabajadores de primera línea, también se realizan observaciones “parentales” donde el supervisor y el gerente observan al empleado; y el gerente también supervisa cómo el supervisor corrige y capacita a los empleados en el trabajo. Las observaciones se documentan y se registran en un repositorio central, lo que ayuda a la organización a analizar datos a nivel empresarial para el cumplimiento, identificar patrones y predecir el rendimiento futuro.

Conclusión

En general, la mayoría de las organizaciones se encuentran a mitad de camino en el continuo de gestión de calidad. Aunque las estructuras y prácticas exactas varían, la mayoría de las organizaciones se caracterizan por un modelo federado: gobernanza y estandarización, con ejecución y gestión diaria descentralizada dentro de las unidades de negocio. Las principales diferencias entre las organizaciones se encuentran en el nivel de participación ejecutiva, el alcance de un enfoque holístico y la amplitud de sus estándares y prácticas. En la próxima entrega cubriremos las últimas tres prácticas: mejora continua, apoyo a los trabajadores en el sitio y medición de indicadores clave de rendimiento (KPI).