Cuando hablo con los CIO de algunas de las marcas líderes del mundo que utilizan software ERP, se encuentran en una encrucijada con su estrategia de software. La elección fundamental que deben hacer se reduce a esto: ¿deben seguir el camino de actualización de los proveedores o es hora de considerar otras opciones? No es una pregunta sencilla porque los desafíos a los que se enfrentan estos CIO hoy en día son sin precedentes. Sus empresas han sufrido las consecuencias de la prisa por “mantenerse al día” en el pasado, pero saben que necesitan invertir en transformaciones digitales y análisis para mejorar la experiencia del cliente y ser más inteligentes para competir. Al mismo tiempo, según Gartner, el 89% de sus presupuestos de TI se destinan a operaciones en curso. ¿Cómo llegamos a este punto?

En la década de 1990 y principios de 2000, cuando la mayoría de los clientes de ERP comenzaron sus proyectos, optaron por actualizar continuamente su software ERP. No importa con qué versión comenzaron, a menudo gastaron millones de dólares para implementar sus sistemas ERP. En el camino, los grandes proveedores de software escucharon a sus clientes y crearon mejoras reales que brindaron un valor real. Pero con el tiempo, a medida que el software se volvió más maduro, las mejoras reales que brindaban un valor real se redujeron considerablemente, y para muchos clientes, la calidad del soporte disminuyó. Para empeorar las cosas, algunos proveedores de ERP aumentaron las tarifas de mantenimiento y muchos clientes se rebelaron. Durante este período, la gran mayoría de los usuarios de ERP crearon personalizaciones e integraciones para obtener una ventaja competitiva. Según los datos recopilados por Rimini Street, el 65% de los problemas de los clientes están relacionados con el código personalizado, no con el software base. Estos grandes proveedores de software no brindan soporte para el código personalizado, y algunos CIOs dicen que la mera existencia de código personalizado le da a su proveedor de ERP una excusa para evitar brindar soporte. El software no se desgasta, ¿entonces qué lo hace fallar?

Una vez que se descubren la gran mayoría de los errores en una nueva versión del software, digamos en dos o tres años después de su disponibilidad general, hay dos cosas que pueden hacer que falle: cambiar el código o cambiar los datos. El software entonces se encuentra con condiciones que nunca antes había visto y puede reaccionar de manera negativa.

La buena noticia es que los clientes de ERP tienen excelentes opciones hoy en día. La primera y más básica estrategia que estamos viendo en muchos clientes de ERP es adoptar un enfoque de esperar y ver con respecto a las nuevas plataformas de software que los proveedores están desarrollando. Para estos clientes, creemos que deberían considerar una estrategia de soporte y mantenimiento de terceros para liberar hasta el 90% de sus costos totales de soporte y mantenimiento anuales. Sin embargo, hay una razón aún mejor, y es poder implementar una estrategia de agilidad en la innovación como resultado de pasar a un soporte independiente. Con los ahorros en costos de mantenimiento y soporte de ERP, los CIO pueden redirigir estos fondos hacia iniciativas que realmente marcan la diferencia en su negocio.

Los CIO inteligentes reconocen los beneficios de mantener su sistema ERP estable, pero en lugar de quedarse quietos, estos CIO centran su atención y energía en agregar innovación alrededor de los bordes de su núcleo ERP. Simplemente no existe una solución completa en la nube de ERP disponible que pueda reemplazar completamente los robustos sistemas ERP que han madurado durante más de 30 años. Al adoptar una estrategia de TI híbrida, por ejemplo, como aconsejan muchos analistas, incluidos Gartner y Forrester, los CIO pueden maximizar el valor que ya han construido en sus sistemas centrales de registro y reinvertir sus considerables ahorros en sistemas digitales de participación que ayuden a su negocio a crecer y competir. Con fondos adicionales, las organizaciones pueden invertir en tecnologías de vanguardia como móviles, sociales y big data, lo que presenta un caso de negocio muy sólido.

Los CIO con los que hablo realmente están empezando a gustarles esta estrategia de mantener su núcleo ERP e innovar alrededor de los bordes. Además, es una estrategia fácil de comunicar que tiene sentido inmediato. En consecuencia, los CEO y los gerentes de línea de negocio también la están respaldando. El objetivo principal de una organización es maximizar el valor para el cliente mientras se minimiza el desperdicio. En lugar de optimizar un departamento o una pila de tecnología en particular de la manera antigua, el departamento de TI puede participar en la optimización del movimiento de productos y servicios a través de flujos de valor completos que fluyen horizontalmente a través de tecnologías, activos y departamentos hacia los clientes. En lugar de seguir ciegamente un camino de “evolución obligatoria” dictado por el proveedor, las empresas pueden elegir un nuevo camino que libere fondos, expertise y se enfoque en el valor general que tiene el poder de brindar beneficios comerciales tangibles.

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