Por Michael D. Taylor
Los proyectos suelen basarse en tres factores principales: tiempo, costo y alcance. Una vez que se definen estos tres aspectos, es responsabilidad del director del proyecto gestionar dentro de los valores establecidos. Por ejemplo, si el alcance de un proyecto debe cumplirse con un presupuesto máximo de $5 millones y completarse en quince meses, entonces el director del proyecto debe evaluar continuamente el impacto en el costo y el tiempo si se propone un alcance adicional. Esto coloca al director del proyecto en un papel único.
El personal técnico tiende a dar prioridad máxima a los aspectos técnicos del producto (alcance) y a dar menor prioridad al cronograma (tiempo) y al presupuesto (costo). El personal financiero tiende a mostrar mayor interés en el costo y generalmente no se preocupa por el tiempo o el alcance.
La Triple Restricción en la Gestión de Proyectos
Cuando los directores de proyectos se enfrentan a la necesidad de hacer un intercambio entre una de estas tres restricciones y otra, surge un problema. ¿Cuál de las tres se sacrificará para cumplir con la más importante? En otras palabras, si se está considerando un cambio propuesto en el alcance y se puede lograr mediante la adición de más personal (aumento de costos) o mediante la ampliación de la fecha de finalización del proyecto trabajando con el número de personas disponibles, ¿cuál es la mejor opción?
La única forma en que el director del proyecto puede tomar una decisión inteligente es conociendo las prioridades de los factores de la triple restricción. Si bien el término “triple restricción” implica que solo tres factores son importantes, en muchos casos se deben considerar otras restricciones. Estas pueden incluir aspectos vitales como la satisfacción del cliente, la calidad del producto y los riesgos del proyecto. Sea cual sea las restricciones establecidas, es responsabilidad del director del proyecto mantener un equilibrio entre ellas basado en sus prioridades.
Los directores de proyectos deben evitar el error de establecer estas prioridades unilateralmente. En su lugar, debe haber un acuerdo entre las partes interesadas clave del proyecto.
MICHAEL D. TAYLOR, M.S. en gestión de sistemas, B.S. en ingeniería eléctrica, tiene más de 30 años de experiencia en proyectos, externalización e ingeniería. Es el principal de Systems Management Services y ha impartido capacitación en gestión de proyectos en la Universidad de California, Santa Cruz Extension en su programa de certificación PPM durante más de 13 años, y en empresas como Sun Microsystems, GTE, Siemens, TRW, Loral, Santa Clara Valley Water District e Inprise. También impartió cursos en el Programa de Liderazgo y Gestión de la UCSC Extension (LAMP) y fue ponente invitado en el Simposio de Tecnología de Santa Cruz en 2001. Su sitio web es www.projectmgt.com.
