Los ejecutivos senior utilizan las Tarjetas de Puntuación del Proyecto, también conocidas como Balanced Scorecards, para asegurarse de que la actividad del proyecto se alinee con las estrategias y visiones de la organización. La tarjeta de puntuación es como poner al lector en el asiento del conductor de un automóvil. Necesitan una vista a través de un parabrisas claro para determinar la dirección en la que se dirige el proyecto y los instrumentos como el velocímetro, el tacómetro, el medidor de presión de aceite y el medidor de temperatura del agua para asegurarse de que el automóvil funcione correctamente y no esté en peligro de descomponerse o chocar.
Por cierto, ¿la razón por la que a menudo se refieren a estas tarjetas de puntuación como “balanced scorecards”? Antes de su introducción, los ejecutivos solo tenían una visión del rendimiento financiero de las operaciones o proyectos. Se identificó la necesidad de una visión más “equilibrada” de las actividades, una que incluyera mediciones de otros aspectos del rendimiento.
Las Tarjetas de Puntuación del Proyecto deben satisfacer 2 requisitos del proyecto: la necesidad de un vehículo para comunicar el rendimiento y la salud del proyecto a los ejecutivos ocupados y la necesidad de comparar el rendimiento entre múltiples proyectos.
Las Tarjetas de Puntuación Equilibrada (BSC) fueron diseñadas e introducidas por David P. Norton y Robert S. Kaplan en 1992 para corregir la visión unidimensional del rendimiento organizacional proporcionada por los instrumentos de medición del pasado. El rendimiento se medía en términos de finanzas hasta ese momento y el inconveniente de medir el rendimiento financiero era que se quedaba atrás de otros elementos del rendimiento.
Norton y Kaplan propusieron medir el rendimiento organizacional en 3 áreas adicionales: Cliente, Procesos Internos de Negocio y Aprendizaje y Crecimiento para obtener una visión más equilibrada del rendimiento organizacional. Norton y Kaplan creían que una organización que se desempeñara bien en estas áreas también podría esperar un buen desempeño financiero. La medición del rendimiento en estas áreas también permitiría a los ejecutivos ser proactivos en la corrección de problemas que llevarían a un mal desempeño financiero, en lugar de reaccionar una vez que la organización experimentara un mal desempeño.
Las Tarjetas de Puntuación Equilibrada estaban destinadas a medir el rendimiento en todas las áreas de la organización, no solo el rendimiento del proyecto. Un proyecto podría caer en cualquiera de las 4 áreas de rendimiento, o incluso en varias, pero solo contará como una faceta del rendimiento organizacional. El uso de BSC por parte de la organización definitivamente influirá en el diseño de la tarjeta de puntuación del proyecto, pero la tarjeta de puntuación del proyecto no puede duplicar el formato de la BSC porque la información disponible no satisface los requisitos de la BSC.
Los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) son un acrónimo que se utiliza con frecuencia en conjunto con las Tarjetas de Puntuación Equilibrada. Las Tarjetas de Puntuación Equilibrada utilizan 5 o 6 métricas en cada una de las 4 áreas de rendimiento organizacional como medidas. Las 5 o 6 métricas podrían ser cualquiera de las miles que se han medido, pero la elección está limitada por la naturaleza del área (financiera, cliente, procesos de negocio, aprendizaje y crecimiento), la naturaleza de la organización y la naturaleza de los procesos y herramientas implementadas para capturar las métricas. Estas métricas se llaman Indicadores Clave de Desempeño, o KPIs.
Este artículo se centra en brindarle consejos prácticos sobre cómo componer su tarjeta de puntuación del proyecto y elegir las métricas para respaldarla, en lugar de la teoría de las tarjetas de puntuación equilibradas y los KPIs, por lo que evitaré el uso de estos acrónimos ya que no le ayudan directamente a construir su tarjeta de puntuación.
Al elegir las métricas, mantenga en mente el principio de calidad “la calidad es la capacidad de un producto para cumplir con los requisitos del cliente”. La primera pregunta que un ejecutivo senior podría hacer sobre su proyecto es “¿Qué objetivo o meta estratégica me ayudará a cumplir este proyecto?” La respuesta a esta pregunta debe encontrarse en su Caso de Negocio y/o Carta del Proyecto. Deben haber uno o dos objetivos generales descritos en esos documentos que respondan a esa pregunta. Los objetivos estratégicos serán aquellos objetivos o metas que su organización podrá alcanzar como resultado de que su proyecto cumpla con sus objetivos y metas. Sus objetivos de proyecto podrían ser producir un sistema de orden y configuración de ingeniería que almacene hasta 100,000 órdenes de software históricas y hasta 10,000 paquetes de software configurables, procesar una orden del cliente y producir un sistema operativo de software para el conmutador telefónico central de la oficina del cliente. El objetivo estratégico de su organización podría ser aumentar la cuota de mercado en un 10% al ofrecer a los clientes la capacidad de realizar la gestión de configuración de su software utilizando su nuevo sistema de software. Tenga en cuenta que no es responsabilidad del director del proyecto lograr un aumento del 10% en la cuota de mercado, simplemente producir la orden de software y el sistema de gestión de configuración que los ejecutivos senior creen que les permitirá alcanzar ese objetivo. Elija los objetivos y metas del proyecto de alto nivel que respalden el objetivo estratégico de la organización e identifíquelos con ese objetivo.
El indicador general de rendimiento del proyecto debe derivarse de 3 o 4 indicadores de la salud del proyecto. Estos son: rendimiento presupuestario, rendimiento de cronograma, rendimiento de alcance y calidad. El indicador general de rendimiento del proyecto es una evaluación subjetiva de la salud del proyecto; no hay una sola métrica que se pueda utilizar. Comúnmente se utilizan los colores rojo, amarillo y verde para indicar la salud general del proyecto, siendo el rojo utilizado para indicar un proyecto que tiene un mal desempeño y necesita intervención de los patrocinadores o el comité de dirección para volver a encarrilarlo. El amarillo se utiliza para indicar un proyecto que no cumple con los estándares establecidos pero que se puede recuperar utilizando los recursos actualmente disponibles para el proyecto. El verde indica que el proyecto tiene un buen desempeño. Independientemente de los medios que utilice para indicar el rendimiento general del proyecto, debe utilizar el indicador de rendimiento del área del proyecto que tenga el peor desempeño para indicar la salud general del proyecto. Si el rendimiento del cronograma es amarillo, entonces el rendimiento general no puede ser verde.
La Gestión del Valor Ganado (EVM) proporciona métricas valiosas y universalmente aceptadas para medir el rendimiento de un proyecto en relación al presupuesto. El objetivo es determinar si ha logrado el trabajo del proyecto que planeó para el presupuesto que planeó. El presupuesto incluirá el costo de todos los bienes, servicios, recursos (humanos y no humanos) y servicios administrativos consumidos por el proyecto. Hay varias formas diferentes de extraer las métricas necesarias para realizar estas mediciones. El más simple es el archivo de MS Project para el proyecto, que puede rastrear todo esto. MS Project muestra el dinero gastado a exactamente la misma tasa que la finalización de la actividad. El presupuesto para la programación en C++ se consume exactamente en un 72% cuando la programación en C++ está completada en un 72%. Esto puede no ser lo que su audiencia está buscando. Verifique si se emiten informes financieros por parte de su departamento de finanzas que midan el consumo de presupuesto para su proyecto. Es probable que estos informes sean leídos por ejecutivos senior y emitir un informe financiero propio que no se alinee con el del departamento de finanzas podría llevar a horas gastadas en la conciliación de los 2 informes. Algunas cosas a considerar al recopilar sus métricas: ¿Se utilizan herramientas de seguimiento de tiempo por parte del departamento de finanzas para rastrear los costos laborales? ¿Cuándo considera el departamento de finanzas que se gastan los presupuestos laborales? ¿Cuando se incurre en el costo? ¿Cuando se emite el cheque? ¿Cuando se cobra el cheque? ¿Cuándo considera el departamento de finanzas que se incurre en el costo de los materiales? ¿Cuando se compran los materiales? ¿Cuando se entregan? ¿Cuando se utilizan? ¿Cuando se emite el cheque? Utilice informes del departamento de finanzas como base para sus informes y explique cómo los utilizó, si es posible. Si no tiene disponibles informes financieros basados en el proyecto, aprenda los métodos utilizados por finanzas para sus informes y haga que sus métricas se ajusten a los métodos de informes financieros de su organización. Hay varios indicadores de rendimiento EVM que utilizan métricas financieras. La Variación de Costo es la más simple. Simplemente compara el Costo Real del Trabajo Realizado con el Costo Presupuestado del Trabajo Realizado ( CV = BCWP – ACWP ). Una cantidad negativa indica un proyecto que está por encima del presupuesto, una cantidad positiva indica un proyecto que está por debajo del presupuesto. El Valor Ganado es en realidad el término EVM para el Costo Presupuestado del Trabajo Realizado ( CV = EV – ACWP ). El Índice de Desempeño de Costo, o CPI, es otro indicador de la salud financiera de un proyecto. El CP es un valor absoluto en moneda mientras que el CPI es un comparador y se puede utilizar para comparar el rendimiento de un proyecto en relación al presupuesto en un período contra otro período, o contra otro proyecto. El CPI se calcula comparando la variación con 1, siendo 1 exactamente en el presupuesto. La fórmula para calcular el CPI es BCWP/ACWP . Un CPI mayor que 1 indica un proyecto que está por debajo del presupuesto, un CPI menor que 1 indica un proyecto que está por encima del presupuesto. La tasa de consumo es un tercer indicador utilizado para indicar el rendimiento del proyecto en relación al presupuesto. La tasa de consumo del proyecto es simplemente la tasa a la que se está gastando el presupuesto del proyecto. ¿Más rápido que el plan? ¿Más lento que el plan? ¿O exactamente según el plan? La tasa de consumo es el inverso del CPI, por lo que la fórmula para calcular la tasa de consumo se convierte en: Tasa de Consumo = 1/CPI . Una tasa de consumo mayor que uno significa que su proyecto está consumiendo el presupuesto más rápido de lo planeado y agotará el presupuesto antes de que se complete todo el trabajo. Una tasa de consumo menor que uno indica que su proyecto está consumiendo el presupuesto más lento de lo planeado y se completará antes de que se agote el presupuesto.
El rendimiento del cronograma es la medición de qué tan rápido se está realizando el trabajo del proyecto. ¿Se está haciendo a tiempo? ¿Antes de tiempo? ¿Después de tiempo? Su proyecto puede estar funcionando bien según el cronograma pero con un mal rendimiento según el presupuesto, por lo que los indicadores utilizados para medir el rendimiento de costos no se pueden utilizar para medir el rendimiento del cronograma. Su archivo de MS Project será su única fuente para las métricas que necesita para medir el rendimiento del cronograma. El archivo debe capturar los cronogramas en términos de tiempo: horas, días, semanas o meses. La medida base para el rendimiento del cronograma es la Variación de Cronograma, o SV. SV se puede calcular utilizando unidades monetarias (según lo dictado por EVM) o en unidades de tiempo siempre y cuando se mantenga una medida y se utilice de manera consistente a lo largo del proyecto. La fórmula de EVM para calcular SV es BCWP – BCWS (Costo Presupuestado del Trabajo Realizado – Costo Presupuestado del Trabajo Programado). Puede utilizar unidades monetarias, horas, días, semanas o meses como unidades de medida para BCWP y BCWS. Un SV positivo indica un proyecto adelantado según el cronograma y un SV negativo indica uno que está atrasado según el cronograma. El Índice de Desempeño del Cronograma, o SPI, es el equivalente del cronograma del CPI y se calcula con la fórmula SPI = BCWP/BCWS . Un SPI mayor que 1 indica que el proyecto está adelantado según el cronograma y un SPI menor que 1 indica que el proyecto está atrasado según el cronograma.
El alcance se puede ver a través de 2 lentes diferentes. La alineación del proyecto con el conjunto original de entregables identificados para él y la cantidad de tiempo o costo de los cambios aprobados en el alcance. Muestre el rendimiento de su proyecto según el alcance mostrando los entregables planificados para el proyecto, los entregables creados y el costo de las nuevas características aprobadas para el proyecto. Limite la lista de entregables a los entregables clave e indique si están planificados o construidos. Los cambios en el alcance se pueden mostrar como diferencias en el alcance planificado del proyecto. Muestre las características y funciones adicionales y sus costos relacionados y también muestre las características y funciones que se eliminaron del plan con sus costos. El rendimiento de calidad se puede medir de varias formas. Su principal fuente de métricas de calidad debe ser la herramienta de seguimiento de problemas utilizada para registrar los errores encontrados por el grupo de Aseguramiento de Calidad (QA). Esta herramienta debe ser capaz de producir casi cualquier informe que desee y poder desglosar los problemas registrados de acuerdo con las siguientes categorías: Por gravedad Por causa (error de software, datos, pregunta, etc.) Por área o aplicación Por estado (abierto, intermedio, solucionado, cerrado, etc.) Por propietario (desarrollo de software, administrador de base de datos, etc.) Tickets reabiertos Hay 2 métricas que serán de interés cuando las actividades de QA estén en marcha: el número de tickets abiertos en un período y el número de tickets cerrados en un período. Es posible que también desee informar sobre el número de errores encontrados por cada 1,000 líneas de código, u cualquier otro indicador de la calidad del trabajo de desarrollo. Solo recuerde que el objetivo final de la Gestión de Calidad es producir un producto que se ajuste a los requisitos del cliente, por lo que informar sobre un gran volumen de tickets abiertos no debe ser motivo de alarma. Un gran número de tickets abiertos en comparación con los cerrados en un período, o un gran volumen de tickets reabiertos, puede ser motivo de alarma.
La precisión de su tarjeta de puntuación dependerá en gran medida de la precisión de las métricas que la componen. Use discreción al elegir las métricas para informar. Solo elija aquellas que pueda verificar. Tenga cuidado en la captura y almacenamiento de la información que utiliza; comience por mantener su archivo de MS Project preciso y actualizado. Es probable que sus datos no sean 100% precisos sin importar cuán cuidadoso sea, así que informe a su audiencia sobre su evaluación de la precisión de los datos y sobre cómo se captura y recupera la información para el informe de la tarjeta de puntuación.
No intente crear un informe de tarjeta de puntuación utilizando solo texto. El informe no será leído. Utilice un medio que respalde mejor la métrica que se informa. Es posible que desee seguir con la analogía del tablero de instrumentos/parabrisas del automóvil, en cuyo caso, un semáforo que muestre rojo (detenerse), amarillo (proceder con precaución) o verde puede ser una ayuda visual efectiva para el indicador general de rendimiento del proyecto. Un velocímetro que muestre un rango de CPIs con la aguja apuntando al CPI actual también es un gran indicador visual (aunque un poco llamativo). Los gráficos de barras son un medio ideal para mostrar información histórica como tendencias. Mostrar el CPI o SPI actual del proyecto le dice al espectador si el proyecto se desempeñó en, por debajo o por encima del período de informe, pero mostrar una ventana móvil de 10 períodos de informe de CPIs o SPIs le dice al espectador lo mismo más si el rendimiento está mejorando o empeorando. Las líneas de tendencia harán que la imagen sea más clara y una línea en el índice 1.0 mostrará dónde debería estar el proyecto. Los diagramas de dispersión son útiles para mostrar la relación causal entre dos variables, una de las cuales está bajo el control del experimento. La variable de control o independiente se traza a lo largo del eje horizontal y la variable dependiente se traza a lo largo del eje vertical. Este tipo de gráfico es útil para mostrar los resultados de un cambio de proceso en una métrica de calidad. Hay muchos conjuntos de herramientas disponibles que tomarán las métricas que desea informar y las convertirán en un gran espectáculo visual. Puede utilizar una de estas herramientas y experimentar con sus características, eligiendo una combinación que se adapte a su audiencia, o puede utilizar las ayudas visuales que tiene disponibles para crear su propia tarjeta de puntuación personalizada.
Los consejos contenidos en este artículo se basan en la experiencia personal y las mejores prácticas promovidas por el PMI. El PMI (Project Management Institute) tiene una certificación reconocida a nivel mundial que identifica a los gerentes de proyectos profesionales: el PMP (Project Management Professional). Para obtener más información sobre el proceso de certificación, visite el sitio web de Three O Project Solutions en: http://threeo.ca/pmpcertifications29.php
Dave es un principal de Three O Project Solutions, los proveedores de AceIt©. Dave también fue el arquitecto clave responsable de la creación del producto. AceIt© ha preparado a gerentes de proyectos de todo el mundo para aprobar sus exámenes de PMP®. Puede encontrar testimonios de algunos de sus clientes en el sitio web de Three O (http://www.threeo.ca/).
