Si alguna vez hubo un rol que obviamente requiere la capacidad de realizar múltiples tareas, seguramente debe ser el nuestro: la gestión de proyectos. Afortunadamente, como disciplina, los gestores de proyectos han desarrollado un conjunto supremo de herramientas para gestionar múltiples piezas de trabajo. Tenemos Estructuras de Desglose del Trabajo, Diagramas de Red, Gráficos de Gantt, Tableros Kanban y Gráficos de Responsabilidad Lineal, por nombrar solo algunos de mis favoritos. La razón de que este trabajo no sea porque fusionan múltiples actividades, es lo contrario. Las separan. Cada una nos permite atomizar un proyecto en sus muchos componentes pequeños y examinar cada componente individualmente. La gestión de proyectos no es la multitarea, es el arte de crear complejas redes de tareas secuenciales y paralelas. Ninguna herramienta ilustra esto mejor que un Diagrama de Red. La conclusión inevitable es que, como gestor de proyectos, no eres mejor que nadie en la multitarea; simplemente eres mejor evitándola. Entonces, ¿cuál es el problema? El problema no radica en tus proyectos, sino en todos ellos. Porque cada vez más, se les pide a los gestores de proyectos que gestionen no uno, sino dos, tres, cinco, ocho proyectos al mismo tiempo. Solía pensar que este era un problema exclusivamente para la gran mayoría de los gestores de proyectos desconocidos: aquellos profesionales y gerentes que no son gestores de proyectos profesionales. Estas son las personas a las que se les pide asumir la gestión de proyectos como parte de su trabajo, a menudo con poca o ninguna formación en gestión de proyectos. Aquellos que tienen éxito a menudo son “recompensados” con otro proyecto, y otro… El auge del gestor de múltiples proyectos Antes de darse cuenta, están tratando de hacer malabares con su rol habitual en el negocio con tres o cuatro proyectos. Estas son las personas que veo regularmente en mis cursos de formación. Pero cada vez más, estoy hablando con gestores de proyectos profesionales a tiempo completo que tienen el mismo problema. Tal vez sus organizaciones solo estén tratando de ahorrar dinero. Tal vez sus jefes estén impresionados por sus éxitos y se sientan cómodos con esas personas talentosas al frente de varios proyectos clave. Por cualquier razón, estamos viendo el auge del gestor de múltiples proyectos. Una cosa en la que las personas son malas Dicho esto, los gestores de proyectos no son mejores que nadie en la multitarea, debemos hacernos la pregunta: “¿qué tan buenos somos en eso?” Y la respuesta es “no buenos”. Somos malos. Y antes de que busques el botón de comentarios (aunque lo agradecería, por supuesto), permíteme decir que soy consciente de que ahora hay algunas pruebas (limitadas) de que las mujeres son (ligeramente) menos malas en la multitarea (en ciertos contextos limitados) que los hombres. Se sabe desde hace años que la multitarea es una forma pobre de trabajar. Nuestros cerebros no pueden procesar dos tareas no triviales simultáneamente. Por “no trivial” me refiero a tareas que encuentro no triviales: es posible que encuentres una de ellas trivial debido a muchas horas de práctica y repetición, lo que hace que la tarea sea automática. Los músicos habilidosos pueden tocar una pieza familiar con una concentración mínima y los conductores a menudo prestan tan poca conciencia consciente a los elementos de su conducción que muchos han tenido la experiencia de llegar a nuestro destino y no recordar si nos detuvimos en un cruce particularmente peligroso. Cuando intentamos hacer dos tareas no triviales simultáneamente, fallamos y terminamos cambiando constantemente de una a otra, mientras somos constantemente distraídos. El trabajo en la Universidad de Stanford ha demostrado de manera notable cómo los estudiantes con una alta preferencia por la multitarea digital tienen un rendimiento inferior a sus compañeros. Trabajan más lentamente, cometen más errores y tienen niveles más bajos de recuerdo. La multitarea es mala. ¿Cuál es la solución para la multitarea en proyectos? Después de que me hayan hecho esta pregunta muchas veces, he perfeccionado mi respuesta a una palabra… sombreros. Como gestor de proyectos bajo presión para gestionar múltiples proyectos, o necesitando desempeñar varios roles no relacionados con la gestión de proyectos en tu proyecto mientras lo gestionas, la respuesta son los sombreros. Necesitas pensar en ti mismo como alguien que necesita usar diferentes sombreros: uno para cada rol. Y, dado que no puedes usar más de un sombrero al mismo tiempo, te recomiendo que mentalmente pienses en quitarte y ponerte sombreros a medida que te mueves de un rol a otro. Las reglas de los sombreros son bastante simples: Nunca debes intentar usar dos sombreros al mismo tiempo. Esto creará confusión para ti y para las personas que te rodean. Disminuirá tu capacidad de concentración, contaminará tu pensamiento y dañará tu toma de decisiones. Debes tener claro qué sombrero estás usando y ayudar a los demás a tu alrededor a saber qué sombrero también. Debes mantener el mismo sombrero el tiempo suficiente para marcar la diferencia. Si cambias de sombrero con demasiada frecuencia, pasarás demasiado tiempo cambiando de sombrero y no lo suficiente usándolos, y por lo tanto, no lograrás hacer las cosas. Si realmente necesitas hacer cosas en paralelo, entonces el equilibrio óptimo entre cambiar demasiado a menudo y perder mucho tiempo, y mantener un sombrero durante demasiado tiempo y perder el rastro de tu otro problema, es de alrededor de 20 minutos. Mejor aún, mantén el mismo sombrero el tiempo suficiente para concentrarte. Si necesitas usar varios sombreros, el mejor enfoque es segmentar tu semana en grandes bloques y mantener un sombrero durante un tiempo significativo, para que realmente puedas lograr algo valioso. Al cambiar de sombrero, tómate un descanso. Hay dos razones convincentes para esto. La primera es que el descanso marca el cambio. Permite que tu cerebro se adapte de un rol y luego se prepare para el siguiente. La segunda es aún más obvia: un buen descanso ayudará a recargar tus baterías mentales y físicas para la próxima sesión. Los descansos aumentan la productividad mucho más de lo que parece “perder” tiempo. Usa tus descansos de cambio de sombrero para obtener: aire fresco, luz del día (estos dos son particularmente importantes si trabajas en un almacén de oficina blanco con aire acondicionado y luces fluorescentes), agua fresca, movimiento y tal vez algo de comida. Reparte sombreros pequeños. Cuanto más necesites hacer malabares con múltiples proyectos, más importante es que externalices más de tu memoria y tareas de bajo nivel. Hay un límite para lo que puedes almacenar y decidir de manera efectiva, por lo que para mantenerte enfocado en los problemas más importantes que cada sombrero comanda, debes poder delegar todo lo demás. Los líderes corporativos y políticos como los CEO y los gobernadores, presidentes o primeros ministros, pueden cambiar de sombrero de manera efectiva, porque saben que, con la mayoría de los sombreros, solo necesitan concentrarse en uno o dos problemas importantes. Prioriza tus sombreros sin piedad. ¡No todos los sombreros son iguales! Necesitarás usar algunos sombreros mucho, mientras que otros solo deben usarse una o dos veces a la semana. Si intentas equilibrar tu tiempo de sombrero de manera igual, es poco probable que coincidas con las necesidades estratégicas de tus diferentes proyectos. A medida que avanza cada proyecto, el tiempo de sombrero que necesita variará. Al comienzo de cada semana, haz una revisión estratégica de los sombreros: ¿qué proporción de tu tiempo merecerá cada sombrero? Saber cuándo tu perchero de sombreros está lleno. Cuando tus revisiones estratégicas de sombreros comiencen a identificar que tendrás poco tiempo de contingencia en tu semana, debes darte cuenta de que te diriges hacia problemas. Idealmente, tu revisión debería identificar espacios que ocupen no más del 90 por ciento de tu tiempo. El otro 10 por ciento debe ser tiempo de contingencia para adaptar de manera flexible el sombrero que necesitas, o mejor aún; para pensar y planificar. Si regular