Por Christie Dowling, Alexandra Gerbasi y Vic Gulas
La energía de los ejecutantes destacados puede ser medida. No es sorprendente que el éxito en organizaciones basadas en proyectos esté impulsado por el desempeño de los equipos de proyectos. La calidad del desempeño depende no solo de las demandas del proyecto, sino también de la composición y dinámica del equipo. De hecho, estos factores humanos pueden tener un impacto mucho mayor en los resultados que los desafíos de complejidad y alcance. La colaboración, la comunicación, el liderazgo y el intercambio efectivo de conocimientos son vitales para el éxito, y el “espíritu” de los equipos importa tanto como sus habilidades técnicas. Todos hemos visto equipos que tienen éxito más allá de los sueños más salvajes. Parecen estar impulsados por algo más que buenos procesos, buena comunicación y heroísmo individual. Irradian una energía contagiosa, tanto hacia afuera como entre sus miembros. Hablar de energía en los equipos a menudo se relega a la lista de “intangibles” que pueden aparecer en documentos promocionales o revisiones de desempeño, pero no superan los “números”. Pero todos tenemos personas en nuestras vidas laborales hacia las que nos sentimos atraídos para obtener un “impulso” y otras a las que evitamos porque “te agotan la vida”. Los efectos de la energía son reales e importantes. Además, la energía en las organizaciones se puede estudiar y los resultados se pueden utilizar para mejorar el desempeño.
En un período de seis años, medimos el impacto de la energía en equipos grandes y pequeños de una gran empresa de ingeniería y construcción. Los resultados de los estudios verificaron nuestra intuición sobre la importancia de la energía. Hemos descubierto que tiene un impacto directo en el liderazgo, el desempeño, el compromiso y la entrega de proyectos. Medimos la energía dentro de un equipo global de tecnología de la información (TI) de 160 personas. Utilizando el análisis de redes organizativas, creamos diagramas de redes que mapean las conexiones entre individuos en una organización. Específicamente, nos enfocamos en las redes de energía. La energía se midió haciendo una simple y poderosa pregunta: ¿Cómo afecta tu nivel de energía cuando interactúas con esta persona? Las respuestas variaron desde “desenergizante en gran medida” hasta “energizante en gran medida”. Los patrones que surgieron de los mapas de energía se utilizaron para desarrollar y hacer crecer equipos dentro de una organización en constante cambio.
El trabajo de Rob Cross y otros identifica comportamientos que crean energía. Incluyen crear una visión convincente, tener la oportunidad de contribuir de manera significativa, estar completamente comprometido en una interacción, ver el progreso a través de las interacciones y creer en un objetivo valioso y alcanzable. Estas condiciones crean una mentalidad contagiosa de “sí se puede” entre individuos y equipos.
Un Ejemplo: Energía y Liderazgo
Colleen comenzó su carrera como capacitadora proporcionando información a ingenieros civiles sobre nuevas aplicaciones de software. Su capacidad para entregar esta información de manera efectiva involucró incluso a los ingenieros más conservadores. Gracias a sus habilidades, se le dio la oportunidad de comenzar a gestionar pequeños proyectos de TI. También fue hábil en esta tarea y comenzó a destacarse bajo la tutela de su supervisor; la carrera en gestión de proyectos era emocionante para ella. Cuando su empresa se fusionó con otra empresa de ingeniería, las funciones regionales de TI se fusionaron. Sus habilidades de gestión de proyectos fueron reconocidas rápidamente por la nueva empresa. Se difundieron comentarios informales sobre sus habilidades y la “energía” que aportaba a los proyectos. Era positiva, pero persistente en el cumplimiento de los objetivos a tiempo. Cuando la función de TI en la empresa pasó de regional a global, Colleen se convirtió en parte de una nueva Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) global bajo la guía de su supervisor de toda la vida. Con su sólido trasfondo de capacitación, fue principalmente responsable de comunicar y enseñar a la comunidad global de TI sobre las nuevas prácticas de PMO; la rápida adopción de esas prácticas demostró lo efectiva que era. Fue buscada para gestionar los proyectos de TI más difíciles y desafiantes. Recientemente, surgió una oportunidad para dirigir los servicios de la parte de las Américas de la unidad de TI y fue seleccionada para ocupar este cargo, pasando de liderar la gestión de proyectos a liderar una función de servicio regional, un escalón por debajo del director de información (CIO). Su éxito fue impulsado, en gran parte, por cómo se relacionaba con sus equipos y compañeros. Las mediciones de energía durante estos seis años indican que Colleen fue calificada como energizante por el 95 por ciento de sus contactos en la red, en comparación con el promedio del grupo del 75 por ciento. Colleen es un ejemplo de la relación entre la energía y la efectividad (y el éxito). De aquellos que recibieron las evaluaciones más altas a lo largo del tiempo, uno ascendió a CIO, otro se convirtió en director de división que reporta al CIO, y otro ascendió tres niveles para convertirse en director funcional global. Al igual que Colleen, estos individuos fueron calificados como energizantes por más del 90 por ciento de sus contactos. Las personas en posiciones altas que, por otro lado, recibieron puntajes más “desenergizantes” abandonaron la empresa con el tiempo o se les pidió que se fueran.
Energía y Desempeño
La importancia de la energía no se limita a los líderes. Cross y sus colegas señalan que los energizadores son “más propensos a que se consideren sus ideas y se pongan en acción, … obtienen más de quienes los rodean, … atraen el compromiso de otros ejecutantes destacados, … [y] impactan lo que los individuos y las redes en su conjunto aprenden con el tiempo”. Recopilando datos tanto de desempeño como de energía, encontramos que los ejecutantes destacados en el equipo de TI fueron calificados consistentemente como energizantes por el 77 por ciento de sus conexiones. Los ejecutantes promedio fueron calificados como energizantes solo por el 59 por ciento de sus conexiones. La diferencia de energía entre los ejecutantes destacados y los de desempeño promedio fue solo del 7 por ciento. La energía parece marcar la diferencia entre un desempeño alto y uno promedio en este equipo de TI. Las personas con puntajes de energía altos tenían más probabilidades de ocupar puestos de liderazgo en la organización o avanzar hacia ellos con el tiempo. La energía también marca la diferencia en el desempeño del equipo. En 2007, comenzó un proyecto importante para migrar la empresa existente a un nuevo sistema de correo electrónico. El proyecto languideció durante casi doce meses, sin pasar de la fase de planificación. Luego, el liderazgo del equipo y algunos otros miembros clave del equipo fueron cambiados para impulsar el progreso. El proyecto se completó en seis meses. Los datos de energía revelaron que los miembros originales del equipo central fueron vistos como “energizantes” solo por el 43 por ciento de sus conexiones; el segundo equipo de liderazgo central energizó al 87 por ciento de sus conexiones. Una diferencia aún más marcada entre estos equipos fue la puntuación de energía del patrocinador y el gerente de proyecto. El patrocinador y el gerente de proyecto del equipo original energizaron solo al 26 por ciento y al 30 por ciento de sus conexiones; el patrocinador y el gerente de proyecto de reemplazo energizaron al 90 por ciento y al 64 por ciento, respectivamente. Basándonos en estas observaciones, creemos firmemente que la energía y el desempeño a nivel individual y de equipo están estrechamente vinculados.
Energía y Retención
Jack fue miembro del equipo de TI desde la globalización en 2003. Entre 2003 y 2007, otros miembros del equipo indicaron que tenía una alta energía relativa. Sin embargo, entre 2003 y 2008, el porcentaje de personas que trabajaban con Jack y lo encontraban energizante disminuyó desde un máximo del 94 por ciento hasta el 56 por ciento. Poco después, Jack dejó la organización. En el caso de Jack, el número de conexiones energizantes fue un indicador de que su satisfacción laboral y nivel de compromiso habían cambiado. Encontramos la misma tendencia con otras personas que abandonaron voluntariamente la organización: el año anterior a su partida, las puntuaciones de energía disminuyeron en un promedio del 10 por ciento. Por lo tanto, la energía puede ser un indicador del compromiso de los empleados, y el análisis puede ayudar a la gerencia a identificar a los empleados en riesgo de irse. Las personas con puntajes más altos de “energizante” exhibieron una tasa de rotación más baja en los seis años que aquellos que fueron identificados como “desenergizantes”. En promedio, aquellos que dejaron la empresa fueron calificados como desenergizantes por el 45 por ciento de sus contactos, en comparación con aquellos que se quedaron en la empresa, que fueron calificados como desenergizantes solo por el 16 por ciento de sus contactos. Estos resultados pueden ayudar a identificar a los miembros clave del equipo como objetivos para los esfuerzos de retención.
Creando Energía
Aunque una encuesta de red enfocada proporcionará el análisis más claro, puede obtener una idea del nivel de energía en su grupo haciendo y respondiendo estas preguntas:
- ¿Existe una visión y misión convincente para el equipo? Una visión bien articulada, clara y significativa diferencia a los energizadores de los desenergizadores. Los equipos energizados miran hacia las posibilidades futuras en lugar de los problemas pasados.
- ¿Se cumplen los plazos? Las personas tienden a cumplir con los compromisos cuando se sienten energizadas por las actividades.
- ¿Se ofrecen y discuten libremente las ideas? Las personas se sienten energizadas cuando sienten que contribuyen al equipo. Cuando se rechaza una idea, ¿la persona que la propuso todavía siente que ha sido escuchada y ha tenido una oportunidad justa?
También es posible identificar a los energizadores dentro de los grupos. Son las personas que:
- Se suscriben a principios y objetivos que van más allá de su beneficio personal.
- Involucran a otros en conversaciones significativas y realistas que capturan sus corazones e imaginaciones.
- Crean un ambiente donde los compañeros de equipo participan de manera significativa en conversaciones importantes y hacen que sientan que sus ideas son valoradas.
- Equilibran la necesidad de progreso y dan la bienvenida a nuevas ideas.
- Discrepan de manera efectiva con los demás de una manera que hace que su contribución sea valorada incluso si no se sigue.
- Cumplen consistentemente con los compromisos con los individuos y el equipo.
Las personas con estas características probablemente sean las principales fuentes de energía en sus equipos. A medida que planifica para el futuro, aproveche al máximo esos energizadores colocándolos en roles de liderazgo visibles. Modelar comportamientos energizantes usted mismo también ayuda a propagar la energía. Cuando los líderes energizan a los demás, la energía tiende a pasar por toda la organización. Desarrollar comportamientos energizantes puede requerir cambios en el comportamiento, la filosofía de liderazgo o incluso los valores fundamentales, pero el gran impacto positivo de la energía en el desempeño hace que el esfuerzo valga la pena.
Christie Dowling es una ingeniera ambiental en MWH con una pasión por mejorar las conexiones entre personas y grupos para agilizar los procesos de trabajo y aumentar la reaplicación de conocimientos. Alexandra Gerbasi es profesora asistente de sociología en la Universidad Estatal de California, Northridge. Su trabajo se centra en las redes sociales, la confianza y el capital social. Su libro (con Dominika Latusek), Trust and Technology in a Ubiquitous Modern Environment: Theoretical and Methodological Perspectives, fue publicado recientemente. Vic Gulas es el ex director de personas y conocimiento en MWH, donde lideró las estrategias de gestión del conocimiento, tecnología de la información y recursos humanos junto con implementaciones globales clave. Recientemente jubilado de MWH, ayuda a organizaciones sin fines de lucro y con fines de lucro a aprovechar su conocimiento para los negocios.
Reproducido con permiso de NASA. Este artículo apareció por primera vez en la revista ASK de NASA, la fuente de NASA para la Gestión de Proyectos y la Excelencia en Ingeniería.
