Fue el proyecto de TI del sector público más grande que el Reino Unido había intentado y uno de los más costosos. Con aproximadamente £6 mil millones en contratos, el Servicio Nacional de Salud (NHS) puso en marcha su Programa Nacional de TI (NPfIT) en 2002. Detrás de él estaban algunos de los jugadores más ilustres de la industria, incluyendo Accenture, Fujitsu y CSC. Incluso el Primer Ministro Tony Blair estuvo presente para anunciar el proyecto cuando se inició oficialmente. Sin embargo, nueve años después, el fracaso del sistema de TI del NHS fue noticia nacional. Marcado por problemas de implementación, oposición de las partes interesadas y retrasos en el cronograma, finalmente fue cancelado, pero no antes de un gran revuelo. Aunque nunca se lanzó, el proyecto finalmente costó al gobierno británico (y a los contribuyentes) más de £10 mil millones. ¿Qué sucedió y qué pueden aprender las organizaciones de cara al futuro? Aquí están los detalles y las lecciones aprendidas.

Un panorama del fracaso de la implementación de un importante sistema ERP/nómina de un desarrollador de software

El equipo de Expertos Testigos de Panorama fue contratado para proporcionar un análisis forense y un informe escrito al tribunal sobre la fallida implementación del sistema ERP/nómina de un importante desarrollador de software. Leer estudio de caso.

Detrás del fracaso del sistema de TI del NHS: ¿Qué sucedió?

Para entender qué sucedió con el NPfIT, es importante retroceder al principio. El objetivo general del proyecto era modernizar el enfoque del NHS en tecnología de la información. Esto incluía la integración de varios sistemas automatizados y digitales, incluyendo:

• Registros electrónicos de pacientes
• Servicios virtuales de “elegir y reservar”
• Sistemas de referencia de pacientes informatizados
• Sistemas de prescripción informatizados

Aunque oficialmente se inició en 2002, no fue hasta 2003 que el NHS otorgó contratos. Se otorgaron contratos de diez años a proveedores de servicios locales que cubrían varios grupos regionales. Durante algunos años, el proyecto avanzó sin problemas importantes. Sin embargo, la primera señal de alarma apareció en 2006, cuando Accenture se retiró de su grupo asignado. Lo que siguió fueron cinco años de terminación de contratos, negociaciones, reestructuraciones y cambios de personal. En 2011, el proyecto finalmente llegó a su fin. Aunque los costos totales rondaron los £12.7 mil millones, el gobierno admitió que el proyecto solo generó alrededor de £2.6 mil millones en beneficios reales.

4 lecciones aprendidas de este fracaso de TI del gobierno

Dado que este fue un proyecto del sector público, hay mucha documentación al respecto. Veamos algunos de los principales problemas y cómo su empresa puede evitar problemas similares en una implementación de TI a nivel empresarial.

1. La planificación del proyecto es fundamental: Antes de sumergirse de lleno en un proyecto de TI, es importante planificar los detalles clave. Esto implica celebrar reuniones y consultas con las partes interesadas para establecer el cronograma y abordar cualquier preocupación inicial. Con el NPfIT, parece que los gerentes de proyecto apresuraron este paso, ansiosos por poner en marcha el proyecto y cosechar sus recompensas. Demasiado rápido, estaban discutiendo cambios de políticas, estrategias de adquisición y pasos de implementación, sin detenerse a asegurarse de que los cimientos estuvieran establecidos. Como resultado, el cronograma se apresuró y se retrasó desde el principio. Cualquier trabajo preliminar realizado fue insuficiente y los procesos se diseñaron sin la participación de los usuarios. En la prisa, también hubo una falta de pruebas de los sistemas, lo que podría haber alertado a los socios sobre problemas fundamentales antes de avanzar.
2. Su estrategia de TI debe satisfacer las necesidades de los usuarios: Al determinar su estrategia de TI, es imperativo alinearla con las necesidades de los usuarios. En el caso del NPfIT, los líderes se centraron más en mantener los costos bajos y garantizar la adopción local que en priorizar la satisfacción del usuario. Como resultado, implementaron un modelo centralizado basado en grupos que resultó ser demasiado ambicioso y torpe. En poco tiempo, el proyecto se convirtió en algo incontrolable, lo que llevó a extensiones de tiempo y problemas de gestión. Los proyectos de TI ambiciosos de esta escala ya son vulnerables a riesgos, y sin comprender las necesidades de los usuarios, estas vulnerabilidades se amplifican. Por ejemplo, los retrasos relacionados con problemas de aceptación por parte de los usuarios pueden hacer que una tecnología que antes era nueva se vuelva rápidamente obsoleta.
3. El cambio cultural debe ser lo primero: Los contratiempos asociados con el NPfIT podrían haber descarrilado cualquier esfuerzo. Sin embargo, fue la cultura empresarial en el NHS la que fue el punto clave. Una evaluación de preparación empresarial podría haber identificado que el NHS no estaba listo para abrazar un cambio de esta magnitud debido a problemas culturales que llevaron a una falta de:
• Liderazgo del proyecto
• Dirección del proyecto
• Recursos y presupuesto del proyecto
• Capacitación de los usuarios
• Controles de privacidad
• Habilidades de gestión de proyectos

No solo faltaban estos elementos en el proyecto, sino que el NHS también falló en desarrollar un plan de contingencia a seguir si el proyecto fracasaba. Si la cultura organizacional hubiera estado más orientada a abrazar el cambio, entonces los recursos y el presupuesto podrían haber estado en su lugar desde el principio.

4. La participación de las partes interesadas es necesaria: Las partes interesadas, incluidos los usuarios finales, deben participar en un proyecto de TI desde el principio. A medida que comenzaba el NPfIT, comenzaron a llegar comentarios de figuras clave dentro del sistema de salud, incluyendo médicos y médicos generales. Desde el principio, expresaron su preocupación de que el sistema no cumplía con los requisitos de accesibilidad o uso. También tenían dudas sobre los resultados reales que entregaría. Teniendo en cuenta que los informes muestran que muchas partes interesadas ya estaban preocupadas por perder el control de sus sistemas individuales, se estableció el escenario para la resistencia al cambio y la oposición a lo largo del proyecto.

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