La Estructura de Desglose de Trabajo (WBS, por sus siglas en inglés) es una herramienta fundamental en la planificación y organización de proyectos. En este artículo, exploraremos dos métodos comunes para descomponer un proyecto y cómo se aplican en la práctica.

Método de WBS Gráfico

El método de WBS gráfico utiliza un diagrama para representar la estructura del proyecto. En la figura 1 se muestra un ejemplo de un diagrama de WBS que ilustra el método gráfico. Este diagrama también ejemplifica la Regla del 100%. Estos porcentajes suelen basarse en los costos estimados o el esfuerzo estimado (horas de trabajo directas).

Al comienzo del proceso de descomposición, el director del proyecto asigna el 100% al alcance total del proyecto. En el Nivel 2 del WBS, el 100% se divide en cinco elementos. El número de puntos asignados a cada elemento es una estimación basada en el esfuerzo relativo involucrado. Los elementos del Nivel 2 se subdividen aún más en el Nivel 3, y así sucesivamente.

Método de Esquema Indentado

Otra técnica para descomponer un proyecto es el método de esquema indentado. En este caso, los niveles del WBS se identifican mediante su indentación, como se muestra en la siguiente lista:

• 1267 PROYECTO
  • 1267.1 Integración de Sistemas
    • 1267.1.1 Definición de Requisitos
    • 1267.1.2 Regulaciones
    • 1267.1.3 Programación
    • 1267.1.4 Monitoreo y Control
    • 1267.1.5 Gestión de Adquisiciones
    • 1267.1.6 Cierre
  • 1267.2 Diseño
    • 1267.2.1 Diseño Conceptual
    • 1267.2.2 Diseño Preliminar
    • 1267.2.3 Diseño Final
  • 1267.3 Ingeniería
    • 1267.3.1 Ingeniería Civil
    • 1267.3.2 Ingeniería Mecánica
    • 1267.3.3 Ingeniería Eléctrica
    • 1267.3.4 Ingeniería de Sistemas
    • 1267.3.5 Construcción
    • 1267.3.6 Seguridad
  • 1267.4 Construcción
    • 1267.4.1 Fundación
    • 1267.4.2 Estructuras
    • 1267.4.3 Carreteras
    • 1267.4.4 Paisajismo
  • 1267.5 Seguridad
    • 1267.5.1 Planificación de Seguridad
    • 1267.5.2 Documentos de Seguridad
    • 1267.5.3 Inspecciones

Se recomienda iniciar el diseño del WBS con un software interactivo (por ejemplo, una hoja de cálculo) que permita la consolidación automática de los valores de puntos. Otra práctica recomendada es discutir las estimaciones de puntos con los miembros del equipo del proyecto. Esta técnica colaborativa proporciona una mayor comprensión de las definiciones de alcance, suposiciones subyacentes y consenso con respecto al nivel de detalle requerido para gestionar el proyecto.

Es importante tener en cuenta que un WBS no es un plan de proyecto ni un cronograma de proyecto. Es considerada una mala práctica construir un cronograma de proyecto (por ejemplo, utilizando software de gestión de proyectos) antes de diseñar un WBS adecuado. Esto sería similar a programar las actividades de construcción de una casa antes de completar el diseño de la misma. Sin concentrarse en los resultados planificados, es muy difícil seguir la Regla del 100% en todos los niveles de la jerarquía del WBS. No es posible corregir un WBS mal definido sin comenzar de nuevo, por lo que vale la pena terminar el diseño del WBS antes de comenzar un plan de proyecto o un cronograma de proyecto.

Un WBS no es una jerarquía organizativa. Algunos profesionales cometen el error de crear un WBS que sigue la estructura organizativa. Si bien es común asignar responsabilidades a elementos organizativos, un WBS que sigue la estructura organizativa no describe el alcance del proyecto ni está orientado a los resultados.

La capacidad de memoria a corto plazo no debe dictar el tamaño y alcance de una estructura de árbol de WBS. Algunos materiales de referencia sugieren que cada nivel del WBS se limite a 5-9 elementos debido a un límite teórico de la memoria a corto plazo. Sin embargo, es mucho más importante construir un agrupamiento lógico de resultados planificados que preocuparse por los límites de la memoria humana a corto plazo.

Las actualizaciones del WBS, aparte de la elaboración progresiva de detalles, requieren un control formal de cambios. Esta es otra razón por la cual un WBS debe estar orientado a los resultados y no prescribir métodos. Los métodos pueden y cambiarán con frecuencia, pero los cambios en los resultados planificados requieren un mayor grado de formalidad. Si los resultados y las acciones se mezclan, el control de cambios puede ser demasiado rígido para las acciones y demasiado informal para los resultados.

En resumen, la Estructura de Desglose de Trabajo (WBS) es una herramienta esencial para la planificación y organización de proyectos. Los métodos gráfico y de esquema indentado son dos enfoques comunes para descomponer un proyecto en elementos más manejables. Al diseñar un WBS, es importante centrarse en los resultados planificados y no en la estructura organizativa. Además, se deben seguir prácticas recomendadas, como utilizar software interactivo y discutir las estimaciones con el equipo del proyecto. Al finalizar el diseño del WBS, se puede proceder a desarrollar un plan de proyecto y un cronograma de proyecto.

Acerca del autor: Michael D. Taylor, M.S. en gestión de sistemas, B.S. en ingeniería eléctrica, cuenta con más de 30 años de experiencia en proyectos, externalización e ingeniería. Es el principal de Systems Management Services y ha impartido capacitación en gestión de proyectos en la Universidad de California, Santa Cruz Extension en su programa de certificación PPM durante más de 13 años, así como en empresas como Sun Microsystems, GTE, Siemens, TRW, Loral, Santa Clara Valley Water District e Inprise. También ha impartido cursos en el Programa de Liderazgo y Gestión de la UCSC Extension (LAMP) y ha sido ponente invitado en el Simposio de Tecnología de Santa Cruz en 2001. Su sitio web es www.projectmgt.com.