Por Jessica Popp
Mi objetivo con este ejemplo de proyecto es crear un escenario similar a los que se enfrentan en proyectos reales. A menudo encuentro que los ejemplos de los libros de texto simplifican demasiado los escenarios hasta el punto en que la respuesta es tan obvia que cuando se enfrentan a un ejemplo del mundo real, los gerentes de proyecto menos experimentados no pueden entender el problema. Mark es un gerente de proyecto en Custom BoatBuilders, Inc. Bill se encarga de la construcción personalizada de barcos para consumidores privados. Los consumidores contratan a Custom BoatBuilders (CBB) para construir embarcaciones personalizadas para uso personal. Mark reporta a Steven, quien es el Gerente de Relaciones con el Cliente. La responsabilidad de Steven es trabajar directamente con el cliente y asegurar un contrato para la construcción de un barco personalizado. Después de que se firma un nuevo contrato con el cliente, Steven involucra a Bill para ejecutar el proyecto. Steven presenta a Mark los parámetros del proyecto. Bill y Matilda Gotrocks quieren un nuevo barco a motor entregado para la primavera de 2009 para poder tener su nuevo barco en su club de campo cuando los muelles del barco se abran para la temporada. Bill ha pagado un depósito de $10,000 por su barco y ha firmado un contrato fechado el 1 de julio de 2008, por un precio máximo de $100,000. Steven le explica a Mark que, según la producción actual, su proyecto recibirá los 10 recursos estándar en diferentes disciplinas del departamento de construcción de barcos que generalmente se asignan a proyectos de este tamaño. Los materiales estarán disponibles a través del departamento de adquisiciones. A partir de esto, Mark conoce las restricciones de su proyecto:
- Presupuesto: $100,000
- Alcance: Nuevo barco a motor
- Cronograma: Primavera de 2009
Objetivo del Proyecto: Entregar el alcance a tiempo y dentro del presupuesto (el objetivo universal de casi todos los proyectos)
El gerente de proyecto experimentado leerá esto y verá que hay muchas lagunas y mucha más información que se necesita para gestionar este proyecto con éxito, pero llegaremos a eso más adelante. Por ahora, centrémonos en la triple restricción y cómo se pueden utilizar sus componentes como palancas. Rara vez en un proyecto se verá un conjunto de restricciones triples que se puedan cumplir tal cual. A menudo, una de las restricciones parece estar fuera de línea con la entrega de un proyecto exitoso. Para este ejemplo, digamos que el barco a motor que los Gotrocks encargaron tiene un plazo de entrega estándar de 12 meses. Según la fecha de firma del contrato el 1 de julio de 2008, esto implicaría una fecha de entrega estándar el 1 de julio de 2009. Pero los Gotrocks quieren que sea en la primavera de 2009 (la fecha de entrega en primavera es otro problema que se tratará por separado). Claramente ya tenemos un problema. ¿O no?
La responsabilidad de Mark como gerente de proyecto es gestionar las restricciones triples para satisfacer tanto al cliente del proyecto (Bill y Matilda Gotrocks) como para proteger la rentabilidad de su empresa (CBB). En esta etapa preliminar, Mark debería presentar varias opciones a su jefe sobre cómo entregar el nuevo barco a tiempo y dentro del presupuesto. ¿Cómo puede Mark entregar el barco a tiempo y dentro del presupuesto?
Problema: Mark necesita acortar el plazo de producción (restricción de tiempo) para cumplir con la fecha límite del cliente. Para resolver el problema, Mark debe considerar posibles ajustes en las otras dos restricciones (presupuesto y alcance).
Possibles ajustes de presupuesto (a veces llamados palancas):
- Contratar más recursos para trabajar en el proyecto al mismo tiempo (en exceso de los 10 planificados)
- Pagar a los recursos para trabajar horas extras (ten en cuenta que esto puede afectar el presupuesto de materiales)
La implicación aquí es que puedes gastar más para obtener el resultado deseado (plazo más corto). Ese es el corazón de la relación en la triple restricción. Para acortar el lado del triángulo que representa el tiempo, debes aumentar el lado que representa el presupuesto.
Possibles ajustes de alcance (palancas):
- Ofrecer construir un barco menos complejo (construir todas esas opciones sofisticadas agrega más tiempo y presupuesto al cronograma)
- Ofrecer un alcance alternativo que aún pueda satisfacer los requisitos del cliente (en este ejemplo, podría ser un barco construido en serie y no personalizado)
Este es un ejemplo muy rudimentario, pero sirve para demostrar que para cada una de las restricciones triples, presupuesto, alcance, tiempo, las otras dos restricciones se pueden modificar, ajustar o cambiar para adaptarse al impacto creado por las otras restricciones. Depende del gerente de proyecto ver las posibilidades en la triple restricción y presentar estas soluciones alternativas al cliente. Si estás pensando en el futuro o en tus experiencias personales y tienes preguntas como “¿No hay un número máximo de recursos que pueden trabajar en un barco al mismo tiempo?” o “ese cliente nunca va a aceptar la ‘reducción de calidad’ de un barco menos complejo”, tienes toda la razón. Esto es solo el comienzo. Hemos identificado las restricciones triples y hemos visto cómo funcionan como palancas que están continuamente vinculadas entre sí. Pero gestionar verdaderamente un proyecto es un arte tanto como una ciencia. En la opinión de este escritor, en realidad es más arte que ciencia. Mark tendrá que utilizar sus conocimientos en su campo, sus habilidades de negociación y comunicación, y trabajar a través de la cascada de nuevas preguntas que surgen con cada ajuste de la triple restricción.
Todos los nombres, nombres de empresas y otras entidades identificables son ficticios y cualquier similitud con personas o empresas reales es pura coincidencia. Jessica Popp es una gerente de proyecto en ingeniería de software. Tiene más de 13 años de experiencia en desarrollo de software, gestión de proyectos y liderazgo de personas en empresas Fortune 500 y startups. Tiene una amplia experiencia práctica en proyectos, desde los más pequeños hasta proyectos cuyos presupuestos superan los $50 millones al año. Jessica tiene una licenciatura en Sistemas de Información, una maestría en Ciencias de la Decisión y cuenta con una certificación PMP actual. Jessica dirige Project Management 101, un blog dedicado a discutir varios temas sobre Gestión de Proyectos.
