Recientemente, se planteó una pregunta en un grupo de discusión en línea: ¿Qué te haría renunciar a tu trabajo como gerente de proyectos? ¿Qué haría que alguien no quisiera ser un gerente de proyectos? Al considerar esto, no tardé mucho en pensar en algunas cosas. Empecé a pensar en las experiencias de mis estudiantes y colegas con patrocinadores ausentes, desinteresados o poco colaboradores. Escucho esto muy a menudo. Si sientes que no tienes el apoyo de un patrocinador, seguramente querrías hacer algo diferente a la gestión de proyectos.
Luego, empecé a pensar en las estadísticas que había visto sobre las tasas de éxito de los proyectos. No podía recordar exactamente lo que había leído, pero parecía recordar que no eran tan buenas. Cuando pasé un poco de tiempo investigando las tasas de éxito de los proyectos, tenía razón. No son buenas. Algunos de los números que encontré incluyen: el 75% de los participantes en proyectos carecen de confianza en que sus proyectos tengan éxito (Geneca 2010-2011). El 17% de los grandes proyectos de TI van tan mal que amenazan la existencia misma de la organización (McKinsey & Company en colaboración con la Universidad de Oxford). Según varios informes de CHAOS del Standish Group, las tasas de éxito de los proyectos se encuentran en el rango del 30%. Una encuesta realizada por Ambysoft que comparaba las tasas de éxito de varios enfoques de desarrollo, como iterativo, ágil, tradicional, etc., encontró que el 64% de los proyectos iterativos se consideraban exitosos, mientras que el 50% de los proyectos tradicionales y aproximadamente el 48% de los proyectos ad hoc tuvieron éxito. Una tasa de fracaso típica que encontré y que se menciona sin referencia es del 40-70%. El PMI® Pulse of the Profession informó en 2012 que el 36% de los proyectos no cumplen con sus objetivos originales y la intención comercial, lo que le cuesta a la economía de los Estados Unidos $120,000 por cada $1,000,000 gastado. Se podría discutir sobre la validez o el significado de estos números, pero cuando intenté recordar la última vez que leí algo que destacara la abrumadora tasa de éxito de los proyectos, no se me vino nada a la mente. ¿Quién querría quedarse en una profesión que recibe una prensa tan consistentemente negativa?
También pensé en lo que se requiere para ser un buen gerente de proyectos. Si la norma de práctica en la disciplina es alguna indicación, requiere competencia en 47 procesos, así como la capacidad de utilizar correctamente los insumos y herramientas para cada proceso para generar las salidas necesarias. Algunas herramientas no son tan difíciles de usar o entender, como las reuniones. Pero las herramientas necesarias para ser efectivo al tratar con las personas son considerablemente más desafiantes: negociar, facilitar, resolver problemas, colaborar. Debes ser competente en hacer esto con personas que, a menudo, tienen agendas y intereses políticos conflictivos. Después de gestionar uno o dos proyectos, creo que muchos gerentes de proyectos podrían llegar fácilmente a la conclusión de que están capacitados para algunas partes del trabajo, pero no para todo. Sin mencionar que cuando completas el proyecto, puede que no haya mucha celebración, especialmente si lo has hecho bien. Terminar según lo planeado a menudo es como el clavado perfecto en los Juegos Olímpicos sin una sola ondulación en el agua. Solo que en lugar de una medalla de oro, te recuerdan que solo hiciste lo que dijiste que ibas a hacer. La lista de cosas que podrían hacer que alguien busque otro trabajo comenzó a parecer interminable: miembros del equipo con prioridades conflictivas que no nos reportan. Proveedores con agendas ocultas que trabajan bajo contratos sobre los cuales tienes poco control. Estar en el centro del torbellino de intereses en competencia con la tarea imposible de gestionar expectativas y mantener los problemas a raya, mientras guías a las partes interesadas y a la organización a través del dolor de los cambios provocados por el proyecto con tu nombre. Honestamente, los gerentes de proyectos deberían complementar sus armarios con un buen inventario de capas rojas para usar en la oficina. Lo que se espera de ellos frente a tantos obstáculos es hercúleo.
Cuanto más pensaba en ello, menos me preguntaba por qué alguien dejaría la gestión de proyectos y más me preguntaba: ¿Quién se apunta para esto? Francamente, no estoy seguro de por qué las personas se quedan en sus trabajos como gerentes de proyectos, y las respuestas probablemente varían tanto como los tipos de proyectos que se gestionan. Sin embargo, sé que ser un gerente de proyectos es una tarea difícil. Requiere una variedad de habilidades que pocas personas tienen sin mucha práctica y compromiso con el desarrollo profesional. A aquellos que tienen la tenacidad para superar los obstáculos y llevar las cosas hasta el final, les digo “bien por ellos”. Y bien por nosotros.
Andrea Brockmeier es la Directora de Soluciones para Clientes de Gestión de Proyectos en Watermark Learning, Inc. Comenzó su carrera en gestión de proyectos en el sector sin fines de lucro en Dallas, donde desarrolló y dirigió un programa comunitario para refugiados. Después de regresar a Minnesota, pasó más de 10 años gestionando proyectos técnicos, operativos y financieros. También tiene muchos años de experiencia en el desarrollo y liderazgo de equipos de proyectos técnicos. Más recientemente, se ha centrado en el desarrollo de currículos y la entrega de capacitación en clases de gestión de proyectos y habilidades de influencia. Andrea tiene varias certificaciones técnicas y está certificada como Project Management Professional® por el Project Management Institute. Puedes leer más de Andrea en su blog.
