El Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) está transformando la industria minorista, eliminando virtualmente el compromiso entre elección/personalización y redefiniendo las fuentes de ventaja competitiva. Y el retorno de la inversión puede ser más convincente de lo que algunos minoristas aprecian.

Desde que Internet comenzó a remodelar fundamentalmente el panorama minorista hace casi dos décadas, los minoristas antiguos y nuevos han luchado con las formas en que los consumidores encuentran y compran productos. Hoy en día, muchas empresas están adoptando modelos omnicanal que brindan una experiencia de compra sin problemas con más opciones y precios más bajos en plataformas en línea, en tiendas y móviles. Sin embargo, a medida que el lugar de Internet en la estrategia minorista se ha convertido en la nueva normalidad, otra suite de tecnologías, el Internet de las Cosas (IoT), amenaza con remodelar el panorama competitivo nuevamente.

A través de la implementación de sensores y la recopilación y análisis de los datos que generan, el IoT abre nuevas vías para influir y mejorar las acciones, desde instar a levantarse de su escritorio y moverse, hasta reponer inventario cuando un estante de la tienda se vacía. Mientras que elementos del IoT, como los sensores de RFID a nivel de producto, se han utilizado durante mucho tiempo para superar desafíos específicos en el comercio minorista, la confluencia de avances tecnológicos recientes, como sensores más baratos y pequeños, redes inalámbricas omnipresentes, mayor capacidad de cómputo y aprendizaje automático más sofisticado, hace que el IoT esté listo para tener un impacto más amplio y transformador en los negocios.

Una forma de entender este cambio es en términos de las elecciones estratégicas que los minoristas han hecho para crear una ventaja competitiva. Aquí, el IoT parece estar listo para romper los mismos compromisos en los que muchos minoristas habían confiado para diferenciarse de sus competidores, como ofrecer una mayor elección de productos o una mayor personalización. Pero también crea nuevas opciones estratégicas que las empresas inteligentes pueden aprovechar, ayudándoles a cerrar la nueva “brecha digital” entre las expectativas de los consumidores y la capacidad de los minoristas para satisfacerlas.

Todo esto ocurre mientras la industria minorista está nuevamente en un estado de cambio. La velocidad con la que se está cambiando la participación de mercado, un indicador de la intensidad competitiva, ha aumentado cada año desde 2009. En el mismo período, la concentración del mercado ha disminuido, con los 25 principales minoristas establecidos perdiendo el equivalente a $64 mil millones en participación de mercado frente a jugadores más pequeños. Aquellos que puedan aprovechar las tecnologías emergentes y desafiar las formas establecidas de hacer negocios estarán bien posicionados para crear nuevo valor.

En este artículo, exploraremos las implicaciones del IoT para los minoristas, desde la perspectiva de la estrategia y la innovación. Le ayudará a reflexionar sobre sus fuentes actuales de ventaja competitiva, identificar cuáles, si las hay, podrían verse socavadas por la proliferación del IoT e identificar nuevas posibilidades para diferenciarse de sus competidores. Pero para pensar en el futuro del comercio minorista, comenzaremos por analizar el pasado reciente.

La posición competitiva en el comercio minorista, al igual que en cualquier otra industria, se basa en aceptar compromisos. Una empresa puede ofrecer un producto completo que le permita cobrar precios premium, asegurando así márgenes más altos pero a un volumen menor, ya que menos clientes pueden permitirse el bien. O puede proporcionar una oferta básica a un precio correspondientemente más bajo, confiando en la cantidad de unidades para compensar márgenes más bajos a través de una alta rotación de inventario. Las empresas enfrentan una multitud de estos compromisos, cuyas dimensiones variarán según las especificidades de cada mercado de productos.

En el comercio minorista, uno de los compromisos más importantes se basaba en los costos y beneficios de mantener inventario. Los clientes realizaban compras seleccionando los productos disponibles en los estantes de las tiendas o en los almacenes. Debido a que los minoristas tenían pocas formas de determinar con precisión quién querría qué y cuándo, la única forma de proporcionar a los clientes lo que “ellos” querían era llevar físicamente los productos. Proporcionar ese mayor nivel de elección necesariamente significaba un aumento en los costos relacionados con el inventario, desde la obtención y el movimiento hasta el almacenamiento de una mayor variedad de productos. Como resultado, esos minoristas requerían márgenes más altos, logrados a través de precios más altos, para obtener un nivel comparable de rentabilidad en comparación con aquellos que ofrecían menos opciones. Alternativamente, un minorista podría ofrecer menos opciones y disfrutar de costos de inventario más bajos en general, que podría trasladar a los consumidores en forma de precios más bajos o mantener para sí mismo con márgenes más altos.

La estrategia de una empresa se determinaba, en parte, por cómo elegía abordar este compromiso.

Para comprender cómo se manifiestan las estrategias de bajo costo y alta elección, consideremos dos minoristas prominentes: Costco y Target. Costco, que representa el enfoque de bajo costo y baja elección, tenía solo 4,000 unidades de mantenimiento de inventario (SKU, por sus siglas en inglés) en 1995. Target, en cambio, tenía 65,000 productos únicos en las tiendas el mismo año, lo que sugiere una estrategia de alta elección (con costos de inventario correspondientemente altos). Estas estrategias divergentes se reflejan en el desempeño financiero de las empresas. Target pudo obtener un mayor retorno de las ventas en comparación con Costco, impulsado por un margen bruto más alto. En resumen, probablemente pudo cobrar precios más altos a cambio de ofrecer a los clientes más opciones. Ese mayor retorno de las ventas ayudó a compensar su baja rotación de activos en comparación con Costco, que fue en parte un subproducto de los mayores costos de mantenimiento de inventario. Finalmente, vale la pena señalar que ninguna estrategia es inherentemente superior en cuanto a rentabilidad general.

A medida que Internet se ha vuelto casi omnipresente en las últimas dos décadas, la ventaja competitiva derivada de una estrategia basada en el costo o la elección se ha erosionado constantemente. Internet rompió efectivamente la limitación de costo-elección en la cadena de suministro, contribuyendo al surgimiento de modelos omnicanal y, aún más fundamentalmente, difuminando la línea entre el comercio minorista digital y tradicional. El cliente ya no está limitado al inventario disponible; con la opción de navegar en línea, recoger en la tienda o programar la entrega, cada tienda lleva efectivamente los productos de toda la red. Ahora los minoristas pueden ofrecer productos baratos con elección: la gama más amplia de productos ofrecidos al precio más bajo posible, una verdadera innovación. Por ejemplo, Kroger lleva un 40% más de SKU hoy que en 1995. Target ahora ofrece 100,000 artículos distintos para la venta en la tienda; en 1995, ese número era solo de 65,000. Sin embargo, como muestra la figura 5, la rentabilidad de ninguna de las dos compañías ha sufrido sistemáticamente durante ese período.

El IoT está cambiando el juego nuevamente. A medida que más minoristas trabajan para cerrar la nueva “brecha digital”, los modelos habilitados por Internet dejan de ser una fuente de ventaja competitiva impulsada por la innovación y se convierten simplemente en una condición básica. ¿Entonces, qué elecciones impulsan la diferenciación competitiva en la era de Internet? Si bien Internet ha hecho mucho para aumentar el acceso de los minoristas a los consumidores y sus preferencias, aún no proporciona una imagen “completa” de quién quiere qué y cuándo. Esta limitación es, en parte, un producto del grado limitado de conexión entre la vida en línea y fuera de línea de las personas. Internet le brinda al cliente la posibilidad de comunicar sus preferencias al minorista, pero hacerlo a menudo conlleva un costo de tiempo y esfuerzo. Debido a esta brecha de información, algunos minoristas se centran en ofrecer el mayor grado de elección al menor costo para los clientes.

La proliferación de opciones puede resultar en una experiencia general menos satisfactoria para los clientes, quienes se enfrentan a una forma de “sobrecarga de elección”. A primera vista, puede parecer contradictorio que ofrecer a los clientes más opciones pueda dejarlos peor. Después de todo, gran parte de la promesa del capitalismo basado en el mercado es que ofrece más opciones a más personas que los modelos económicos alternativos. Sin embargo, los psicólogos han teorizado durante mucho tiempo y han recopilado evidencia que sugiere que el aumento de las opciones puede contribuir a la ansiedad, la confusión y la incapacidad para elegir. Por ejemplo, los investigadores presentaron a los compradores que ingresaban a una tienda de comestibles una variedad de mermeladas y les proporcionaron un cupón para la compra. Algunos vieron 24 variedades, otros solo 6. Casi uno de cada tres que vieron el número más pequeño terminó comprando una de las mermeladas, mientras que solo el 3% de los que vieron la exhibición más grande lo hizo. En otros experimentos, los participantes informaron estar menos satisfechos con sus elecciones finales cuando se enfrentaron a un gran número de opciones.

En respuesta, los minoristas pueden optar por ofrecer un producto personalizado, que promete una experiencia superior para el cliente mediante un enfoque más personalizado, pero a un costo correspondientemente más alto. Con suficiente información sobre el consumidor, se le puede proporcionar el artículo preciso que le interesa. La estrategia de personalización evita, pero no obvia, la “paradoja de la elección”. Por ejemplo, Trunk Club, ahora propiedad de Nordstrom, ofrece sugerencias de ropa personalizadas seleccionadas por un estilista individual y entregadas en casa.

El IoT puede romper el compromiso entre elección y personalización al permitir a las empresas crear, recopilar y actuar sobre nuevos tipos de datos. A medida que los objetos cotidianos pueden comunicar información sobre su estado y esa información se combina con otras fuentes de datos, las empresas pueden obtener una comprensión cada vez más detallada de sus cadenas de suministro y sus clientes. Con el IoT, los datos que antes eran costosos de recopilar o completamente inaccesibles ahora se pueden generar, recopilar, analizar y actuar de manera autónoma. Para los minoristas, el crecimiento de datos, a gran escala, sobre clientes específicos y sus hábitos y preferencias, en particular, es posible gracias al IoT. Junto con nuevas dimensiones de información, como la ubicación del usuario y la inteligencia artificial avanzada, los minoristas pueden guiar a los consumidores a través de una amplia gama de opciones hasta los artículos precisos que desean, resolviendo así la “paradoja de la elección”.

El IoT está en sus primeras etapas en la industria minorista. Solo el 8% de los minoristas informaron haber implementado o tener planes de implementar una solución de IoT en 2012, el porcentaje más bajo de más de una docena de industrias encuestadas. Pero las empresas no deben confundir un comienzo lento como un indicador del potencial completo de la tecnología; el IoT de hoy y mañana no es simplemente una repetición de experimentos anteriores con RFID. A medida que los sensores se multiplican, parece inevitable que los competidores trabajen para aprovechar sus capacidades y socavar las fuentes actuales de diferenciación estratégica. Y con la participación de mercado cambiando más rápidamente que en el pasado, en detrimento de los minoristas más grandes, la importancia de pensar de manera creativa y amplia sobre cómo el IoT desafía las fuentes actuales de ventaja competitiva y abre nuevas puede ser mayor que nunca.

Entonces, ¿qué pueden hacer los minoristas para no solo evitar los obstáculos de esta transformación impulsada por el IoT, sino también aprovecharla? Primero, las empresas deben ser realistas acerca de las elecciones estratégicas que han hecho. ¿Cuál es su fuente de ventaja competitiva? ¿Ofrecen un nivel superior de elección, brindando a los clientes una “tienda única”? ¿O se basa su diferenciación principal en una selección y servicio personalizados? ¿Cuáles son los otros compromisos estratégicos relevantes además de la elección versus personalización, y dónde se encuentra su empresa en el espectro de esas opciones? Lo más importante, determine cuáles de estas elecciones podrían quedar obsoletas debido a la proliferación del IoT. Prepárese para que su fuente de diferenciación se vea erosionada.

En segundo lugar, las empresas deben adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje, pero sin perder de vista el panorama general. Hasta ahora, la mayoría de los minoristas han adoptado un enfoque incremental para adoptar el IoT, utilizando la tecnología para abordar problemas específicos, crear eficiencias dirigidas o ajustar la experiencia del cliente. Un enfoque de prueba y aprendizaje puede ser una estrategia efectiva, permitiendo que una empresa se familiarice con las capacidades del IoT mientras controla los costos. También puede sentar las bases para la expansión hacia nuevas áreas del negocio. Considere qué áreas de su negocio se beneficiarían de una aplicación inmediata de tecnologías de IoT y cómo podría expandirse desde allí. Sin embargo, el mayor valor probablemente se creará a partir de transformaciones más fundamentales de las estrategias y modelos de negocio. Cada vez más, la implementación de aplicaciones incrementales de IoT será una condición necesaria para mantenerse al día con la competencia, al igual que la capacidad de presentar una experiencia en línea y en la tienda sin problemas lo es hoy en día. Pero en nuestra opinión, para diferenciarse de la competencia se requiere un enfoque más integral que integre el IoT y sus datos con todos los aspectos del negocio, desde la obtención hasta la gestión de inventario y la experiencia del cliente. Cómo se manifestarán exactamente estos cambios más amplios aún es incierto. Pero varios aspectos importantes, que se discuten a continuación, probablemente se presentarán a los minoristas dispuestos a emprender este viaje.

En resumen, el IoT está cambiando la forma en que los minoristas operan y ofrecen productos y servicios a los consumidores. Aunque todavía está en sus primeras etapas, el IoT tiene el potencial de revolucionar la industria minorista y ofrecer nuevas oportunidades para la diferenciación competitiva. Los minoristas deben estar preparados para adaptarse y aprovechar las ventajas que el IoT puede ofrecer, desde la recopilación de datos hasta la personalización de la experiencia del cliente. Aquellos que puedan aprovechar al máximo el IoT estarán mejor posicionados para tener éxito en el cambiante panorama minorista.