En los últimos años, se ha hablado mucho sobre el término “innovación disruptiva”. El profesor Clayton M. Christensen incluso ha vuelto a aclarar lo que significa cuando utiliza este término. A pesar de las diferencias en su aplicación, la mayoría de las personas están de acuerdo en lo siguiente:
- Las innovaciones disruptivas son más baratas desde la perspectiva del cliente.
- Son más accesibles desde una perspectiva de usabilidad o distribución.
- Utilizan un modelo de negocio con ventajas de costos estructurales en comparación con las soluciones existentes.
Estas características de la disrupción son importantes porque cuando las tres están presentes, es difícil para una empresa existente responder a la competencia. Ya sea que una empresa esté cargada con una infraestructura fija, empleados altamente capacitados o un sistema de distribución obsoleto, adaptarse rápidamente a nuevos entornos es un desafío cuando una o todas esas cosas se vuelven obsoletas. Despedir a cientos de empleados, molestar a los socios de distribución de su negocio principal, cancelar miles de millones de dólares de inversión, estas cosas son difíciles de siquiera contemplar para los gerentes, y con razón.
Históricamente, hemos buscado indicios de disrupciones en el extremo inferior del mercado. Debido a que los productos disruptivos eran más baratos, más accesibles y se basaban en nuevas arquitecturas tecnológicas, tendían a ser de menor calidad que las soluciones de gama alta existentes. Su ventaja de costos les permitía llegar a clientes que habían sido excluidos de un mercado existente; Apple originalmente fabricó una computadora lo suficientemente barata para que los estudiantes pudieran aprender, una población que no hubiera soñado con comprar una minicomputadora DEC. Sony hizo famoso el televisor basado en transistores debido a su “portabilidad”. Nadie sabía que se podía hacer eso de manera razonable antes del transistor. Las nuevas tecnologías, combinadas con la innovación en el modelo de negocio, proporcionan la ventaja de costos estructurales necesaria para tomar grandes porciones del mercado con el tiempo.
Pero si volvemos a la definición anterior, el hecho de que la entrada en el extremo inferior fuera típica de un enfoque disruptivo nunca fue fundamental para el fenómeno. En cambio, fue un subproducto. ¿Por qué? Porque cualquier nuevo participante tiene dificultades para ofrecer un valor superior a un mercado maduro, donde los productos se han perfeccionado durante décadas. Aunque el enfoque en el extremo inferior era bastante común, no era lo que mantenía cautivas a las empresas incumbentes. Eran sus propias estructuras de costos y su enfoque en impulsar aumentos marginales de ganancias lo que mantenía a esas empresas en el camino equivocado. Mientras tomar la decisión correcta a corto plazo (tratar de obtener más valor de una infraestructura obsoleta) sea la decisión equivocada a largo plazo (no adoptar nuevas plataformas tecnológicas), los CEO están destinados a enfrentar dificultades.
Desafortunadamente, el enfoque en el enfoque del extremo inferior de la disrupción en realidad está nublando nuestra capacidad para detectar las cosas que son más baratas, más accesibles y se basan en una estructura de costos ventajosa. Específicamente, parece que los disruptores habilitados por datos a menudo confunden a los expertos de la industria. Para tener una idea de esto, solo hay que mirar algunos ejemplos altamente disputados. ¿Es Uber disruptivo? La respuesta incorrecta sería decir: “No, porque su primer producto comenzó en el extremo superior del mercado”. La respuesta correcta sería reconocer que la plataforma que finalmente lanzaron les permitió agregar conductores de menor costo (en forma de UberX) y ofrecer opciones de transporte más baratas y accesibles con una ventaja de costos estructural tanto para los servicios de taxi como incluso para la propiedad de automóviles. La conveniencia de la aplicación es solo el factor más obvio y fácil de copiar. ¿Fueron los teléfonos Android de Google disruptivos para Nokia? La respuesta incorrecta sería decir: “No, porque los primeros teléfonos inteligentes que lanzaron eran superiores en calidad de características a los propios teléfonos de Nokia que dominaban el panorama global”. La respuesta correcta sería reconocer que el enfoque de crear un ecosistema de desarrollo de aplicaciones sobre su plataforma les permitió construir soluciones mucho más completas que eran, en general, más baratas, más accesibles y con ventajas de costos estructurales sobre Nokia. ¿Es 23andMe potencialmente disruptivo para las compañías farmacéuticas? La respuesta incorrecta sería decir: “No, porque compiten en verticales completamente diferentes”. Uno en ascendencia y el otro en desarrollo de medicamentos. La respuesta correcta sería reconocer que 23andMe tiene una gran cantidad de datos que podrían permitirles comenzar a desarrollar medicamentos en un modelo más barato, más accesible y con ventajas estructurales. En cada uno de estos ejemplos, el objetivo final es la disrupción. En cada uno de estos ejemplos, los gerentes incumbentes tienen un incentivo a corto plazo para ignorar el desafío, aprovechando al máximo su infraestructura existente. Las compañías de taxis intentaron aprovechar la regulación para preservar el valor de sus medallones y conductores. Nokia intentó proteger frívolamente su ecosistema cerrado y preservar el empleo para sus miles de miembros del personal enfocados en Symbian. Y puedes estar seguro de que Merck, Pfizer y Roche tienen fuertes incentivos para aprovechar al máximo sus funciones de I+D de alta gama antes de adoptar el camino radicalmente diferente que podría tomar 23andMe. Y a largo plazo, cada una de estas decisiones a corto plazo podría llevar al fracaso.
La conversación pasa por alto que algo nuevo está sucediendo en el mundo de la innovación. Con la información en el centro de la mayoría de las disrupciones modernas, hay nuevas oportunidades para atacar industrias desde diferentes ángulos. Uber construyó una plataforma en un mercado de limusinas fragmentado que le permitió ingresar al transporte y la logística de manera más amplia. Netflix capturó tu atención a través de la transmisión de video y utilizó los datos que tenía para revolucionar el proceso de producción de contenido. Google mapeó el mundo y luego utilizó su comprensión de los patrones de tráfico y las disposiciones de las calles para construir autos autónomos. No hay duda de que la disrupción está en marcha aquí. Estos jugadores crean productos que son más baratos y más accesibles que sus competidores. Pero no necesariamente comienzan en el extremo inferior del mercado, sino que provienen de industrias ortogonales con una fuerte sinergia de información. Comienzan donde está la fuente de datos y luego construyen el sistema habilitado por información para atacar a una industria incumbente. Es hora de que los ejecutivos, emprendedores e innovadores dejen de discutir si algo cumple con el camino tradicional de la disrupción. La disrupción habilitada por datos puede representar una anomalía para la teoría existente, pero está aquí y llegó para quedarse. El impacto que Uber ha tenido en la industria de los taxis es un ejemplo de que la nueva solución tenía ventajas de costos extraordinarias y que los taxis no pudieron responder. Las nuevas preguntas deberían ser: “¿Cómo puedes adaptarte frente a este nuevo tipo de competencia?”, “¿Cómo evalúas las nuevas amenazas?”, “¿Qué capacidades necesitas y dónde las obtienes cuando los datos son una pieza fundamental de cualquier nueva disrupción?”. Para tener éxito en este nuevo entorno, las empresas amenazadas necesitan un enfoque reflexivo para identificar posibles amenazas combinado con la voluntad de realizar las inversiones correctas a largo plazo, a pesar de los incentivos de ganancias a corto plazo.
Contenido original publicado aquí: https://hbr.org/2016/01/how-big-data-is-changing-disruptive-innovation
