Hace diez años, el autor de este artículo dejó un trabajo extraordinario con un equipo excepcional porque había perdido su rumbo, su estrella polar, su propósito. La empresa era SAP. El año era 2008. Aún extraña profundamente a ese equipo y a toda la organización que fue absorbida por SAP. En mediados de 2007, SAP anunció su intención de adquirir Business Objects, la empresa de desarrollo de software especializada en inteligencia empresarial. El acuerdo se cerró oficialmente a principios de 2008. SAP compró Business Objects por más de $7 mil millones. Durante varios meses, entre el anuncio y mediados de junio de 2008, el autor viajó entre su oficina en Vancouver y Walldorf, Alemania (sede oficial de SAP), tratando de convencer a cualquiera que quisiera escucharlo de lo increíble que era la cultura y las personas en Business Objects en su totalidad. Sin embargo, al final fracasó. Durante los cinco años anteriores, el autor lideró un equipo de aproximadamente 100 personas en seis países diferentes que brindaban todo tipo de servicios de educación y aprendizaje para empleados, socios y clientes. Lo llamaron UBI o la Universidad de Inteligencia Empresarial. Era un equipo altamente comprometido y de alto rendimiento que trabajaba duro, se reía aún más y siempre iba más allá en todo lo que hacía. Sin duda, era un trabajo soñado. Y sin duda, era un equipo soñado.

En ese momento, Henning Kagermann era el CEO de SAP y más tarde, Léo Apotheker se convirtió en su co-CEO. El autor recuerda una cena en un crucero en la primavera de 2008 con el Sr. Kagermann. Su primera pregunta fue simple: “¿Ha considerado la fantástica cultura que ha adquirido, las maravillosas personas en Business Objects, no solo el software, los clientes y los ingresos?” La respuesta fue reveladora y fue lo que lo hizo pensar en una posible salida de la empresa. “No, en realidad no”, dijo Kagermann. “Hacemos muchas adquisiciones. Tenemos una forma específica en SAP”. No hubo resentimientos; simplemente era un negocio. El autor también lo entendió. Sin embargo, eso no hizo que fuera menos doloroso ajustar sus sentimientos personales. Los viajes a Walldorf y, en menor medida, a Palo Alto, parecían cumplir con un manual de integración de consultores. Me quedó claro que el pez grande iba a tener su camino con el más pequeño. Era aún más evidente que la cultura de SAP iba a aplastar, si no borrar, lo que había sido construido durante varios años por el innovador y entrañable equipo de Business Objects en todo el mundo.

Esta historia es un ejemplo de cómo las adquisiciones pueden tener un impacto significativo en la cultura empresarial. Cuando una empresa adquiere otra, es importante considerar no solo los activos tangibles, como el software y los ingresos, sino también los activos intangibles, como la cultura y las personas. La cultura empresarial es lo que define la identidad y los valores de una organización. Es lo que impulsa la forma en que los empleados trabajan juntos, se comunican y toman decisiones. Cuando una empresa adquiere otra, es fundamental tener en cuenta cómo se integrarán las culturas y cómo se preservarán los aspectos positivos de cada una.

En el caso de SAP y Business Objects, la falta de consideración por la cultura y las personas de Business Objects resultó en la pérdida de un equipo altamente comprometido y de alto rendimiento. La cultura de SAP prevaleció y se perdió lo que había sido construido con tanto esfuerzo y dedicación en Business Objects. Esto puede tener consecuencias negativas en la moral de los empleados, la productividad y la retención del talento.

Las adquisiciones pueden ser una estrategia efectiva para el crecimiento y la expansión de una empresa, pero es esencial tener en cuenta el impacto en la cultura empresarial. Es importante realizar una evaluación exhaustiva de las culturas de ambas empresas y desarrollar un plan claro para la integración. Esto puede incluir la identificación y preservación de los aspectos positivos de cada cultura, la comunicación abierta y transparente con los empleados y la creación de oportunidades para que los empleados de ambas empresas se conozcan y trabajen juntos.

En resumen, las adquisiciones pueden tener un impacto significativo en la cultura empresarial. Es fundamental considerar no solo los activos tangibles, sino también los activos intangibles, como la cultura y las personas. La falta de consideración por la cultura y las personas puede resultar en la pérdida de equipos altamente comprometidos y de alto rendimiento. Para que una adquisición sea exitosa, es necesario realizar una evaluación exhaustiva de las culturas y desarrollar un plan claro para la integración.