La automatización de tareas físicas y de conocimiento está avanzando rápidamente, lo que lleva a la redefinición de muchos empleos en lugar de su eliminación, al menos a corto plazo. El potencial de la inteligencia artificial y la robótica avanzada para realizar tareas que antes eran exclusivas de los humanos ya no se limita a demostraciones espectaculares como las de IBM Watson, Rethink Robotics Baxter, DeepMind o el coche sin conductor de Google. Basta con ir a un aeropuerto: los quioscos de check-in automatizados dominan ahora muchas áreas de venta de boletos de las aerolíneas. Los pilotos dirigen activamente las aeronaves durante solo tres a siete minutos de muchos vuelos, mientras que el piloto automático guía el resto del viaje. En algunos aeropuertos, los procesos de control de pasaportes pueden poner más énfasis en escanear códigos de barras de documentos que en observar a los pasajeros que llegan. ¿Cuál será el impacto de los esfuerzos de automatización como estos, multiplicados muchas veces en diferentes sectores de la economía? ¿Podemos esperar mejoras significativas en la productividad, liberación de trabajos aburridos y una mejor calidad de vida? ¿Deberíamos temer amenazas a los empleos, interrupciones en las organizaciones y tensiones en el tejido social?

Nuestros resultados hasta la fecha sugieren, en primer lugar, que centrarse en las ocupaciones es engañoso. Muy pocas ocupaciones serán automatizadas en su totalidad a corto o mediano plazo. En cambio, ciertas actividades son más propensas a ser automatizadas, lo que requiere que los procesos empresariales completos sean transformados y los trabajos realizados por personas sean redefinidos, al igual que el trabajo de los cajeros de banco fue redefinido con la llegada de los cajeros automáticos. Más específicamente, nuestra investigación sugiere que hasta el 45 por ciento de las actividades por las que las personas son remuneradas pueden ser automatizadas mediante la adaptación de tecnologías actualmente demostradas. En los Estados Unidos, estas actividades representan aproximadamente $2 billones en salarios anuales. Aunque a menudo pensamos que la automatización afecta principalmente a roles de baja habilidad y baja remuneración, descubrimos que incluso las ocupaciones mejor remuneradas en la economía, como los gerentes financieros, los médicos y los ejecutivos de alto nivel, incluidos los directores ejecutivos, tienen una cantidad significativa de actividades que pueden ser automatizadas. Las implicaciones organizativas y de liderazgo son enormes: los líderes, desde la alta dirección hasta la primera línea, deberán redefinir trabajos y procesos para que sus organizaciones puedan aprovechar el potencial de automatización que se distribuye en ellas. Y las oportunidades van mucho más allá del ahorro de costos laborales. Cuando modelamos el potencial de la automatización para transformar los procesos empresariales en varias industrias, encontramos que los beneficios (que van desde un aumento en la producción hasta una mayor calidad y confiabilidad, así como la capacidad de realizar algunas tareas a niveles sobrehumanos) suelen ser entre tres y diez veces el costo. La magnitud de esos beneficios sugiere que la capacidad de contratar, gestionar y liderar organizaciones cada vez más automatizadas se convertirá en un diferenciador competitivo importante.

Nuestros resultados preliminares se basan en datos del mercado laboral de los Estados Unidos. Estructuramos nuestro análisis en torno a aproximadamente 2,000 actividades laborales individuales y evaluamos los requisitos para cada una de estas actividades en función de 18 capacidades diferentes que podrían ser automatizadas. Estas capacidades van desde habilidades motoras finas y navegación en el mundo físico, hasta la percepción de las emociones humanas y la producción de lenguaje natural. Luego evaluamos la “automatizabilidad” de esas capacidades mediante el uso de tecnología actual de vanguardia, ajustando el nivel de capacidad requerido para ocupaciones donde el trabajo se realiza en entornos impredecibles. La conclusión es que el 45 por ciento de las actividades laborales podrían ser automatizadas utilizando tecnología ya demostrada. Si las tecnologías que procesan y “comprenden” el lenguaje natural alcanzaran el nivel mediano de rendimiento humano, se podrían automatizar un 13 por ciento adicional de las actividades laborales en la economía de los Estados Unidos. La magnitud del potencial de automatización refleja la rapidez con la que los avances en inteligencia artificial y sus variantes, como el aprendizaje automático, están desafiando nuestras suposiciones sobre lo que se puede automatizar. Ya no es el caso de que solo las actividades rutinarias y codificables sean candidatas para la automatización y que las actividades que requieren conocimiento “tácito” o experiencia que es difícil de traducir en especificaciones de tareas sean inmunes a la automatización.

Estas conclusiones preliminares, que enfatizan la claridad al analizar la automatización a través de las actividades laborales en lugar de los empleos, no pretenden en modo alguno disminuir los desafíos y riesgos urgentes que deben entenderse y gestionarse. Claramente, las organizaciones y los gobiernos necesitarán nuevas formas de mitigar los costos humanos, incluidas las pérdidas de empleo y la desigualdad económica, asociados con la dislocación que se produce cuando las empresas separan las actividades que se pueden automatizar de las personas que las realizan actualmente. Otras preocupaciones se centran en la privacidad, ya que la automatización aumenta la cantidad de datos recopilados y dispersos. Los riesgos de calidad y seguridad que surgen de los procesos y ofertas automatizados también están en gran medida indefinidos, mientras que las implicaciones legales y regulatorias podrían ser enormes. Tomemos un caso: ¿quién es responsable si un autobús escolar sin conductor tiene un accidente? Tampoco tenemos una perspectiva definitiva sobre el ritmo probable de transformación que traerá la automatización en el lugar de trabajo. Los factores críticos incluyen la velocidad con la que se desarrollan, adoptan y adaptan las tecnologías de automatización, así como la velocidad con la que los líderes de las organizaciones se enfrentan al complicado negocio de redefinir procesos y roles. Estos factores pueden desarrollarse de manera diferente en diferentes industrias. Aquellas en las que la automatización se basa principalmente en software pueden esperar capturar valor mucho más rápido y a un costo mucho menor. (El sector de servicios financieros, donde la tecnología puede gestionar fácilmente transacciones directas y procesamiento de operaciones, es un ejemplo destacado). Por otro lado, las empresas que son intensivas en capital o hardware, o están limitadas por una regulación de seguridad estricta, probablemente verán lagunas más largas entre la inversión inicial y los beneficios finales, y su ritmo de automatización puede ser más lento como resultado. Todo esto apunta a nuevas prioridades de alta dirección: vigilar la velocidad y dirección de la automatización, determinar dónde, cuándo y cuánto invertir en automatización. Tomar tales decisiones requerirá que los ejecutivos desarrollen su comprensión de la economía de la automatización, los compromisos entre aumentar versus reemplazar diferentes tipos de actividades con máquinas inteligentes y las implicaciones para el desarrollo de habilidades humanas en sus organizaciones. El grado en que los ejecutivos adopten estas prioridades influirá no solo en el ritmo de cambio dentro de sus empresas, sino también en qué medida esas organizaciones afilan o pierden su ventaja competitiva.

Acerca de los autores: Michael Chui es un principal en el McKinsey Global Institute, donde James Manyika es director; Mehdi Miremadi es un principal en la oficina de McKinsey en Chicago. Los autores desean agradecer a Rick Cavolo, Martin Dewhurst, Katy George, Andrew Grant, Sean Kane, Bill Schaninger, Stefan Spang y Paul Willmott de McKinsey por sus contribuciones a este artículo.