La metodología ágil se ha convertido en una práctica de trabajo cada vez más común tanto en el ámbito de la tecnología de la información como en otras áreas de las organizaciones e incluso en los emprendimientos privados de los empleados. Si bien las empresas más pequeñas y las startups han sido los primeros en adoptar la metodología ágil, ahora las organizaciones de tecnología de la información de tamaño mediano a grande deben encontrar una forma sistemática de integrar las prácticas de trabajo ágiles en sus operaciones sin interrupciones importantes, ya que los clientes internos y externos comienzan a esperar el nivel de flexibilidad y participación que conlleva la metodología ágil.

Mudarse a las prácticas de trabajo ágiles implica un cambio de paradigma en términos de organización y gestión del trabajo, por lo que no es una tarea sencilla y directa lograrlo correctamente sin causar interrupciones importantes en las operaciones en curso. Los artículos sobre la adopción ágil suelen centrarse en la pregunta de si el camino de adopción es de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo, pero hay una segunda dimensión en juego y es la capacidad organizativa para lidiar con el cambio rápido. Esta capacidad varía desde rígida hasta muy flexible y a menudo está impulsada tanto por la industria o el sector en el que opera la organización como por su cultura empresarial. La combinación de ambas dimensiones en una cuadrícula binaria identifica cuatro caminos principales de adopción ágil:

Escenario A – De abajo hacia arriba en un marco rígido:

Este escenario es una situación difícil pero bastante común, donde una adopción exitosa depende de que los grupos ágiles operativos entreguen rápidos éxitos ágiles para convencer a la gerencia intermedia y posteriormente a la alta dirección de apoyar la adopción ágil. El éxito de este camino depende de que el nivel operativo llegue rápidamente y con suficiente fuerza a la alta dirección para comunicar sus éxitos y obtener el respaldo para adoptar la metodología ágil y romper la inercia de la organización.

Escenario B – De abajo hacia arriba en un marco muy flexible:

Este escenario es inusual. Al igual que en el escenario A, la adopción comienza con la organización operativa impulsando la metodología ágil, pero no para romper la inercia de la organización, sino para protegerse de la extrema flexibilidad y las prioridades cambiantes a corto plazo de la alta dirección. Aunque la metodología ágil requiere una mentalidad muy flexible, el éxito de la misma también depende de un enfoque estricto y constante en la disciplina del proceso. Un ejemplo de esta disciplina del proceso es la adhesión a no permitir cambios en el alcance durante un sprint ágil en curso, a menos que el equipo ágil esté de acuerdo explícitamente con el cambio. En esencia, la metodología ágil es utilizada por el nivel operativo de la organización para estructurar y “domar” a la alta dirección hasta un nivel manejable de cambio. Para que la alta dirección acepte y respalde la metodología ágil, el nivel operativo debe demostrar sus ventajas en términos de confiabilidad en la entrega y aumento del rendimiento.

Escenario C – De arriba hacia abajo en un marco rígido:

Este escenario es un camino de adopción muy difícil que generalmente se desencadena por un evento externo o un cambio en el mercado. Este evento desencadenante convence a la alta dirección de que un cambio importante en el enfoque de la agilidad organizativa es esencial para su supervivencia. La adopción ágil debe ser impulsada hacia abajo en todos los niveles de la organización, lo que requiere un gran esfuerzo organizativo. A menos que la alta dirección pueda presentar un caso muy convincente y sostenido para el cambio hacia la metodología ágil, este camino de adopción será muy difícil de seguir y tener éxito.

Escenario D – De arriba hacia abajo en un marco muy flexible:

Este escenario es en realidad un camino relativamente fácil con una alta probabilidad de éxito, donde la alta dirección impulsa la agilidad organizativa y es recibida con los brazos abiertos por los niveles operativos de la organización, ya que estos ya actúan de manera muy flexible. La adopción ágil simplemente estructura, canaliza y mejora las prácticas de trabajo flexibles existentes en un marco coherente de gestión y desarrollo ágil en toda la organización.

En todos los escenarios, la tasa de adopción ágil depende en gran medida de la gerencia intermedia como catalizador para el flujo de información de abajo hacia arriba y/o de arriba hacia abajo. Si la gerencia intermedia no funciona como un catalizador de comunicación, entonces en todos los escenarios mencionados anteriormente, la probabilidad de éxito se ve severamente disminuida.

Varios factores influyen en la capacidad de la gerencia intermedia para respaldar el flujo de información sobre la metodología ágil:

• Conocimiento básico de la metodología ágil, sus ventajas, limitaciones y requisitos.
• Comprensión clara de las consecuencias de la metodología ágil para la priorización de las restricciones triples y la estructuración de los contratos.
• Sistema de evaluación del desempeño y bonificaciones alineados con los objetivos y prácticas ágiles, y que no vayan en contra de ellos (esto incluye objetivos de rendimiento para la adquisición que no estén vinculados a la búsqueda de contratos de precio fijo más bajos por encima de cualquier otra cosa).
• Mensajes consistentes de la alta dirección a la gerencia intermedia, tanto en palabras como en acciones, que estén en línea con el marco ágil.

Los primeros dos puntos son relativamente fáciles de lograr, mientras que los otros dos puntos requieren tiempo, paciencia y un fuerte respaldo de la alta dirección para implementarse. Si estos cuatro puntos están en su lugar, entonces hay una alta probabilidad de que la gerencia intermedia respalde la adopción ágil y la haga exitosa para la organización. Sin ellos, será muy difícil lograr el éxito en un nivel organizativo al implementar la metodología ágil.