Como nuevo ejecutivo, ¿cómo puedes involucrar a tu nuevo equipo y ganar su seguimiento? Estos pasos pueden ayudarte a lidiar con la ansiedad sobre tus intenciones y la dirección en la que deseas liderar al equipo, establecer una conexión con los miembros del equipo dispersos, y utilizar tu energía y tiempo de manera óptima. Las transiciones son momentos complicados y pueden generar momentos de ansiedad tanto para ti como para tu personal. Tu entrada como nuevo líder de equipo puede ser disruptiva para las normas y relaciones existentes en el equipo. Puede que no estés seguro de si los nuevos miembros del equipo se comprometerán al máximo contigo como líder y de cómo encajarás y serás aceptado por el personal. El equipo y el personal en general pueden estar ansiosos por tus intenciones y la dirección en la que deseas llevar a la organización. Cada uno de ellos está observando y decidiendo si eres bueno para ellos personalmente o para la organización en su conjunto. Como nuevo líder entrante, debes volver a reclutar e involucrar al equipo que heredas para que se comprometan al máximo con su trabajo y cumplan con la visión y los objetivos de la empresa. La forma en que vuelvas a reclutar e involucres a tu equipo establece el contexto para crear un equipo de alto rendimiento. Sin embargo, en mis laboratorios de transición a menudo veo a nuevos líderes que no han pensado en cómo se involucrarán y comunicarán de manera sistemática con su nuevo equipo, y por lo tanto, tienen dificultades para volver a reclutarlo. Para retener el mejor y más talentoso personal en tu equipo, debes reclutarlos para que sigan tu liderazgo y crear un contexto atractivo para que elijan quedarse y dar lo mejor de sí en tu nombre. Esto llevará tiempo y esfuerzo. Este ensayo describe algunas consideraciones críticas que impulsan el tiempo, el esfuerzo y las comunicaciones necesarias para conectarte de manera efectiva con tu nuevo equipo, así como algunos pasos para facilitar la recontratación.

Tres consideraciones para involucrar a tu equipo

Aunque puede haber muchas consideraciones para determinar cómo involucrar a tu nuevo equipo, las tres más comunes que observo en mis laboratorios de transición son:

1. Tu herencia de equipo: En un ensayo anterior, describí nueve dimensiones para evaluar sistemáticamente tu herencia de equipo. En general, encuentro que los ejecutivos clasifican a su equipo heredado en cuatro categorías: a) un equipo fuerte y funcional con metas compartidas, roles y responsabilidades claras, y propiedad compartida de los resultados, b) un equipo mediano o débil, donde hay claridad en las metas y roles, pero falta de responsabilidad y propiedad de los resultados del equipo, c) un equipo roto, donde las metas y roles están claros, pero hay divisiones, conflictos interpersonales y falta de confianza mutua, d) un grupo de trabajo o equipo inexistente, donde no hay alineación clara en cuanto a la marca, metas y roles. Cuanto más roto o bajo rendimiento sea el equipo, más tiempo necesitarás para persuadir, reclutar y desarrollar a tu equipo para lograr un mayor rendimiento.
2. Lo que tu CEO o jefe desea: Tu CEO o jefe probablemente tiene expectativas sobre cómo manejarás a tu nuevo equipo en el futuro. Es posible que tengan una mentalidad fundamentalmente diferente a la tuya y que se muestren reacios a despedir a personas que consideras insuficientes en posiciones críticas. Esto puede ser especialmente desafiante si fueron ascendidos a CEO desde tu puesto actual. También pueden esperar que participes en cenas y actividades sociales fuera del horario laboral, que consideran esenciales para construir un espíritu de cuerpo. En una gran organización multinacional, es posible que esperen que visites a tu personal en ubicaciones clave rápidamente, a pesar de todos los demás problemas que tengas en tu plato. Por lo tanto, al comenzar a diseñar tu estrategia para volver a reclutar a tu equipo, es importante comprender los valores y expectativas de tu CEO y otros líderes clave de la empresa. Ellos están observando cómo manejas a tu equipo a través de lentes que reflejan sus valores y creencias.
3. WIIFM (“¿Qué hay para mí?” desde la perspectiva de tu personal): Cuando llegas como nuevo líder de equipo, es probable que la mayoría de tu personal se pregunte “¿Qué hay para mí?” y evalúe la probabilidad de éxito de la organización en el futuro. Personalmente, los líderes clave de tu equipo, algunos de los cuales pueden haber aspirado a tu nuevo puesto, se preguntan si tu nombramiento bloqueará su progresión profesional. De hecho, en nuestros laboratorios de transición de CFO, a menudo encontramos que el talento clave elige irse rápidamente a otra empresa porque sienten que pueden lograr mejor sus aspiraciones de unirse a la alta dirección allí. Otros miembros de tu personal están observando para ver cuánto invertirás en el crecimiento de sus carreras o cuánto apoyo tienes por parte del CEO y el resto de la organización para continuar invirtiendo y mejorando en tu área. Al involucrar a tu nuevo equipo, debes ser consciente y receptivo a sus necesidades y expectativas.

Los siete pasos

Dadas las consideraciones anteriores, aquí hay algunos pasos para facilitar la recontratación de tu equipo durante tu transición como su nuevo líder:

1. Comunica y establece expectativas sobre cómo estás utilizando tu tiempo durante la transición: Como nuevo líder, no puedes predecir fácilmente en qué te estás metiendo. Algunos de los directores financieros con los que he trabajado se han unido a una nueva empresa y de inmediato se han visto envueltos en la ejecución de una adquisición u otra situación extraordinaria que crea demandas inmediatas y excepcionales en su tiempo. En otras situaciones, es posible que hayas heredado un equipo roto y desees saber cómo tus clientes ven a tu equipo. Al mismo tiempo, tu equipo y organización quieren conectarse contigo y escucharte. Todo esto puede generar demandas conflictivas en tu tiempo. Para involucrar de manera efectiva a tu equipo, es importante comunicar y compartir con ellos las principales demandas de tu tiempo y dar forma a sus expectativas sobre cuándo y cómo te involucrarás con ellos durante la transición.
2. Asigna suficiente tiempo para conectarte auténticamente con tus informes directos y seleccionar personal de nivel superior: Durante la transición, tu personal generalmente quiere escucharte y ayudarte. Como mínimo, debes conectarte personalmente con todos tus informes directos en las primeras semanas y con personal de nivel superior clave en los primeros tres meses. En promedio, los ejecutivos que pasan por nuestros laboratorios de transición tienen ocho empleados que les reportan directamente. A su vez, ellos tendrán un número similar de informes directos. Incluso asistir a una reunión de cena de dos horas con cada uno de tus informes directos para conocerlos y conocer los problemas a los que se enfrenta tu equipo puede llevar 16 horas. Agrega reuniones de una hora con personal de nivel superior seleccionado o grupos (suponiendo que cada uno de tus líderes de equipo tenga ocho informes directos) y es probable que consuma otras 16 a 64 horas de reuniones. Además, puede haber viajes a ubicaciones clave en una empresa global. Suponiendo una semana laboral de 60 horas en los primeros tres meses, simplemente conectarse inicialmente con tus informes clave y personal de nivel superior generalmente consumirá al menos una semana o más de esfuerzo en las primeras 12 semanas. Sin embargo, es importante hacer tiempo para estas reuniones para hacer una evaluación preliminar de tu equipo y establecer una conexión personal con el personal clave.
3. Escucha primero y concéntrate en tu equipo, no en ti mismo: Al conectarte con los miembros de tu equipo, es importante tener en cuenta que inicialmente están evaluando las implicaciones de tu nuevo rol de liderazgo en ellos. Durante este tiempo, es importante escuchar realmente y aprender sobre los problemas críticos desde la perspectiva de tu personal. Además de conocer sus esperanzas y aspiraciones, puedes preguntarles en qué área consideran que la organización se desempeña realmente bien y en qué área se desempeña mal y necesita ser abordada por todo el equipo. Estas preguntas pueden ayudarte a triangular tu agenda futura. Si bien esta es una oportunidad para conocer a tu personal mutuamente, ten en cuenta lo que dices sobre ti mismo. Especialmente, ten en cuenta que tu historia de sacrificio, logros y trabajo anterior puede no ser algo con lo que tu personal se conecte, se identifique o pueda imaginar para sí mismos. Por ejemplo, si tu idea de sacrificio al aceptar este nuevo trabajo es mudarte a un apartamento más pequeño cerca de Central Park en la ciudad de Nueva York desde una gran propiedad en los suburbios de Washington, es posible que tus empleados que viajan diariamente a la ciudad de Nueva York durante una hora en cada sentido desde Nueva Jersey o Connecticut no entiendan mucho ese sacrificio. Haz el esfuerzo de conocer realmente a tu personal y, si compartes historias sobre ti mismo, asegúrate de que sean significativas para ellos.
4. Crea o comunica una visión ganadora: En un ensayo anterior, discutimos la importancia de crear una marca con tu equipo. Es posible que al principio de tu mandato no estés seguro de cuál debería ser la visión de la organización. Puedes establecer inicialmente expectativas de que estás escuchando a tu equipo antes de comprometerte con una visión. Las visiones son declaraciones poderosas y unificadoras que ayudan a alinear a todos los miembros de tu equipo hacia un propósito común. Por ejemplo, la visión de Deloitte es “ser reconocidos como el asesor por excelencia del director financiero”. Nuestro trabajo en los laboratorios de transición del programa de CFO es consistente con esta visión general, y en el contexto de aquellos que brindan laboratorios de transición, nuestra visión subsidiaria es igualmente simple y enfocada: “Brindar laboratorios de transición excepcionales a al menos el 50 por ciento de las transiciones anuales de CFO corporativos globales (aproximadamente 75 al año)”. Enmarcar lo que significa ganar ayuda a todo el equipo a enfocarse en cómo ayudarte a ganar. Co-crear la visión con el equipo, ayudar a elaborar el lenguaje, puede aumentar su compromiso.
5. Anuncia y comprométete a desarrollar una agenda de talento tangible: Tu equipo y organización quieren saber que estás comprometido a desarrollarlos. Preguntar sobre cómo se desarrolla el talento en la organización, quiénes son las estrellas del grupo y los programas de talento para el personal es el punto de partida para crear una agenda de talento. Explora desde el principio con los miembros de tu equipo cómo puedes desarrollarlos como individuos y como parte de la organización en general, e involúcralos en el proceso de crear una agenda de talento para toda tu organización.
6. Demuestra patrocinio y apoyo a tu liderazgo: Al establecer una agenda inicial con tu equipo y tener una reunión más amplia con el personal, puede ser una buena idea abrir o cerrar la reunión con una visita en persona o por teléfono de tu CEO o jefe. Esto se puede diseñar de manera que demuestre de manera visible su compromiso con tu éxito y el éxito de tu organización, y su patrocinio para tu agenda.
7. Aborda las disfunciones del equipo al comienzo de tu mandato: Tu herencia de equipo puede incluir varias disfunciones. Esto puede variar desde la desconfianza y la falta de intercambio de información y divisiones entre los miembros del equipo hasta conflictos abiertos. Es importante abordar estas disfunciones rápidamente y establecer el tono y el modelo operativo del equipo que deseas. A veces esto se puede hacer a través de conversaciones directas con las personas involucradas. En otras ocasiones, se requieren acciones más drásticas, como asignar a dos personas que no trabajan juntas la misma oficina compartida hasta que mejoren su colaboración o despedir a alguien. Abordar rápidamente las disfunciones heredadas probablemente te ganará respeto, mientras que permitir que las disfunciones persistan probablemente te socavará con tu equipo y tus compañeros.

No hay garantía de que los siete pasos anteriores por sí solos construyan la confianza de tu equipo heredado en tu liderazgo. Pero llevar a cabo sistemáticamente estos pasos puede evitar errores comunes y facilitar el camino para ganar el compromiso y el seguimiento de tu equipo.

Conclusión

Cada líder entrante debe involucrar y volver a reclutar al equipo que hereda para su liderazgo. Cuanto más roto sea tu equipo heredado, más tiempo y esfuerzo necesitarás para crear el equipo que deseas. Volver a reclutar al equipo a menudo debe hacerse dentro del contexto de las percepciones del CEO sobre el equipo y sus necesidades y motivaciones intrínsecas. Los siete pasos anteriores pueden ayudarte a involucrarte de manera más efectiva con tu nuevo equipo.

Contenido original publicado en: http://dupress.com/articles/executive-transitions-steps-for-re-recruiting-and-engaging-your-team/?top=7