Las empresas de software como servicio (SaaS) de todos los tamaños se enfrentan a una decisión común: enfocarse en el crecimiento de ingresos o centrarse en reducir la tasa de churn. En las etapas iniciales, cuando la decisión es aún más difícil debido a los recursos limitados, reducir el churn es casi siempre la respuesta correcta.

Esto puede parecer contraproducente. ¿Cómo puede el negocio seguir evolucionando si el crecimiento no es la prioridad principal? ¿Qué ocurrirá con los esfuerzos de recaudación de fondos? ¿Cómo puede la empresa seguir contratando a las mejores personas cuando el crecimiento es secundario? Estas son objeciones serias y pueden resultar dolorosas en el momento, pero ese dolor a corto plazo traerá beneficios a largo plazo.

Pensemos en la economía de esta decisión temprana. Tomemos dos empresas como ejemplos: Empresa 1, que elige centrarse en el churn, y Empresa 2, que va tras el crecimiento.

La Empresa 1 tiene un crecimiento de ingresos de $100,000 en nuevo ingreso mensual recurrente (MRR) cada mes. La tasa de retención de ingresos es del 90% del nuevo MRR cada mes (el churn de ingresos es del 10%).

La Empresa 2 tiene un crecimiento de ingresos de $200,000 en nuevo MRR cada mes gracias a sus esfuerzos de crecimiento enfocados. La retención de ingresos es del 60% (el churn de ingresos es del 40%). Aunque duplicar los ingresos suena genial para la Empresa 2, al modelarlo a lo largo del tiempo, la mayor tasa de churn se convierte en un problema serio.

La ventaja en el crecimiento solo dura 6 meses. Una mejor manera de entender el cambio que ocurre para cada empresa mes a mes es a través de un gráfico de cascada. Este gráfico analiza la actividad en un mes dado para ver los efectos netos de los nuevos ingresos y los ingresos perdidos por churn.

Al enfocarnos en el mes 5, así es como se ve el crecimiento de ingresos para cada empresa:

La Empresa 2 pierde más de la mitad de sus nuevos ingresos por churn para el mes 5, mientras que la Empresa 1 pierde mucho menos de la mitad. La diferencia es impactante y ayuda a explicar por qué las barras acaban invirtiéndose después del mes 6 en el primer gráfico de barras. Una constante tasa de churn frente a una base de ingresos creciente crea un creciente punto de fricción contra el crecimiento de la empresa con el tiempo. No mejora; solo empeora.

De hecho, la empresa que prioriza el crecimiento temprano terminará reduciendo cuánto puede gastar para adquirir un cliente más adelante. Modelemos esto; para entender cuánto puede gastar una empresa para adquirir un cliente, es imprescindible conocer el valor de por vida del cliente (LTV, por sus siglas en inglés).

El LTV tiene dos componentes: Duración Promedio del Cliente

La duración promedio del cliente se calcula como: Duración = 1 / Tasa de Churn.

Valor

¿Cuánto beneficio representa un cliente individual para el negocio? Mantengamos esto constante para ambas empresas en $2,000 al mes*. Una vez que tengas esos componentes, el LTV se calcula como: Beneficio / Tasa de Churn.

Así es como se compara para ambas empresas:

Empresa 1

Duración promedio del cliente: 1 / 10% = 10 meses

LTV = $2,000 / 10% = $20,000

Los clientes de la Empresa 1 son 4 veces más rentables. Eso significa que la Empresa 1 puede invertir hasta 4 veces más para adquirir cada cliente que la Empresa 2, y esa inversión en adquisición seguirá generando beneficios durante más tiempo.

Al priorizar el crecimiento sobre el churn puede parecer una opción atractiva en las etapas iniciales, pero es una elección peligrosa que tendrá implicaciones duraderas en la efectividad de la empresa a medida que crece. *

* Se omitieron algunos cálculos para identificar el beneficio por simplicidad. Para una visión más detallada que cubra cómo calcular con precisión el LTV basado en el beneficio, consulta este artículo: www.ejemplo.com

Source: Medium